2015年吐哈油田业务外包专题新闻报道2015-01-16

【2015年吐哈油田业务外包专题新闻报道之三】

简化程序规范管理防控风险

新《市场管理办法》构建公平竞争平台

本报讯(记者张斌)去年下半年，为进一步加强公司市场管理，维护市场秩序，规范市场行为，建立公开、公平、公正的市场环境，结合新形势、新任务，公司修订了《市场管理办法》，实施后取得良好效果。

新的《市场管理办法》新增12条内容，涵盖公司市场管理各个环节，呈现出三个主要特点：一是确立了随时准入的模式，简化了准入审查程序，延长了准入的有效期；二是确立了“超前计划、同类合并”的采购立项原则，充分发挥了集中采购的优势；三是强化了对外采购立项的过程控制，增加了计划、财务等审批环节。

新的《市场管理办法》共分为六章40条，与2010年出台的办法相比增加了12条内容，核心内容非常明确。办法规定了供应商准入的条件和办理流程，规定了采购立项的审批流程和权限。

新办法对管理制度和服务商、供应商的市场准入资质进一步修改，强化了市场管理，净化了市场竞争秩序，维护了企业利益。新办法同时对公司采购立项的原则、申报审批程序、申报要求等进行了明确。规定对外采购立项遵循“超前计划、同类合并”的原则。公司内部能够承揽的工程、提供的服务和生产的产品原则上不得对外采购。

新办法制定后，企管法规处及时组织各单位及八个专业管理部门业务人员开展培训和宣贯工作，指导业务人员尽快熟悉业务流程，采用分类建册、抽样跟踪的模式，对各二级单位的项目立项、专业部门合并打包情况进行跟踪，协调解决项目立项申报和审批环节中不规范的问题，加快了项目立项和打包招标工作。

新的管理办法施行后，受到广大供应商的欢迎。一名长期在油田开展业务的供应商说：“以前我们每年都要办理市场准入，每次都需要有一个人专门盯着办

理，投入很大精力。吐哈油田实施新的《市场管理办法》后，现在办一次市场准入的有效期为三年，每年只需年审一次就行，年审的程序和资料要求都相对固定，审批流程进行了优化，节约了一半的时间和精力，方便了我们这些供应商，尤其是很多新加入的供应商很受益，吐哈油田随时欢迎实力强、资质优、信誉好、重质量的供应商办理准入，参与竞争。”

新的管理办法进一步规范了市场行为，降低油田采购成本。一名基层单位负责办公物品采购的员工说，以前我做招标计划买碳素笔、本子，别的单位也在买这些东西。大家各自招投标，量小、成本高。现在公司对这样的物品进行同类合并，集中招标，采购数量大，价格自然也就降了下来。

2015年1月16日摘自吐哈油田新闻网【2015年吐哈油田业务外包专题新闻报道之四】

控制员工总量、降低人工成本、增加经济效益

业务外包推动工厂转型发展

机械厂

机械厂业务外包工作起始于2010年。之前的2009年，油田公司大幅度限产，机械厂的主导产品承揽量急剧下降，部分车间没有活干，人员大量富余。当年，机械厂完成的工业总产值同比下降48%，销售收入同比下降44.88%，内部经营利润同比由盈利变为亏损，且数额较大。为稳定员工队伍和保障员工收入，在油田公司的政策扶持下，机械厂取消了12V190柴油机修理业务，把120名富余的直接生产人员暂时分流到矿区物业服务和三塘湖采油厂原油储运岗位工作。

2010年，油田公司逐步恢复生产。机械厂主导产品工作量比上年逐步增多，抽油机制造量增加了41.8%，套管加工量增加了102%，其余产品也有所增加。但是，到2010年5月份，工厂在册的714名员工中，除去分流到外单位的人员、两级管理人员、车间辅助生产岗位人员和退养等长期不在岗人员，实际能够直接

从事生产岗位操作的人员只有350人，要完成各项业务的工作量至少缺员200人左右。在这种情况下，机械厂于2010年6月份被迫采取了工作量外包的措施，将抽油机制造和油管业务中劳动强度大、用工量多的低端操作性工序剥离出来，采用整体或部分工作量外包的形式引入外包队伍，将替换下来生产岗位操作人员分别补充到套管和抽油杆加工生产线，补充到压缩机维修服务以及新增的抽油机维修服务等项业务上去，以保障油田复产所需要的产品。

根据中国石油集团公司及油田公司“十二五”发展规划所确定的未上市业务三年解困扭亏目标，以及集团公司装备制造2010年中工作会议上提出的“退”、“进”、“转”、“减”、“合”要求，机械厂领导班子全面、深刻地反思经营亏损原因，找出了加工制造业务对油田产能建设规模依赖性强、用工量大、人工成本高、利润率低等主要经营风险，找出了生产岗位操作员工平均年龄偏大、女性员工偏多、文化程度偏低等结构不合理的主要用工矛盾。经过反复讨论，厂领导班子理清了思路，把业务转到维修、业务外包和内部服务上，明确了由传统制造业向服务型制造业转变的发展方向，确定逐步打破“小而全”、“大而全”的业务结构，转变以制造业为主体的业务发展方式，改变传统制造方式。减少加工制造人员，利用社会劳动力市场上的低人工成本资源来承担大部分制造工作量，止住亏损“出血点”；确定扩展长期实施的抽油机和大型压缩机组等油田重大设备维修服务业务范围，增加服务性业务人员，稳定和扩大服务性收入和利润比重；确定大力控制人工成本，减少进人，多出少进，逐步调整生产岗位操作人员，集中力量发展优势业务。

当年，机械厂通过调整业务结构和实施部分业务工作量外包减亏2991万元，超额完成了油田公司下达的减亏指标。由此，进一步坚定了推行业务外包的信心。

从2011年开始，机械厂围绕着实现三年解困扭亏目标，把发展服务性业务和扩展业务外包范围作为重点任务，同步策划，同步推进。一方面，积极争取全面承担起了油田公司抽油机维修和大修、大型压缩机组修理、大型注水泵等机泵保运、阀门修复和三塘湖采油厂废液处理环保等项业务。到2014年底，服务性

业务工作量价值比2010年增长102.03%，收入比2010年增长55.7%；另一方面，将外包业务范围稳步扩展到空心抽油杆加工、抽油机维修服务、大型压缩机修理和阀门修复业务中。特别是2014年下半年，按照油田公司批复的业务外包方案，坚持生产操作的核心岗位和目前没有具备外包条件的业务不进行外包的总体原则，将外包业务扩展到了套管加工、配件加工和大型注水泵等机泵保运业务中。同时，合理安排厂内富余的生产岗位操作人员，确保每个员工都有工作岗位。

到目前为止，机械厂通过规范的业务外包招标、合同管理和制度管理，保证了业务外包工作逐步走向成熟、合规。2010—2014年，平均每年使用外包人员190人，没有发生一起耽误生产任务的重大合同事件，没有发生一起劳资法律纠纷案件；2015年，业务外包范围扩大后，使用人员将要达到240人。

通过持续实施业务外包，机械厂见到了明显的外包效果。

一是生产效率明显提高。2014年，工业总产值比2010年增长176.7%。其中，抽油机制造量由2010年的156台增加到2014年的419台；油管加工量由2010年的7569吨增加到2014年的14558吨；空心抽油杆由2010年的7万米增加到2014年的49万米，保证了油田逐年增加的产品需要。

二是经济效益明显增长。2014年，营业收入比2010年增长110.5%。2011年提前完成了油田公司下达的三年扭亏指标；2011—2014年连续实现盈利并且在后两年向油田公司上交一定数额的内部经营利润。

三是人工成本明显降低。2010—2014年，机械厂累计减员229人。其中，合同化员工减少62人，社会化用工减少177人(包含2014年11月份一次性集中清退社会化用工136人)。五年来，直接减员累计减少直接用工成本3063万元。在实施外包的业务中，平均每年减少直接用工190人，按照五年平均人工成本减去外包用工成本计算，平均每年减少直接用工成本1615万元。