薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励

比较比率 110.01120.00
比较比率 121.00125.00
EX（绩效超常）
13-15
12-14
9-11
到区间最高值
WD（绩效优秀）
9-11
8-10
7-9
-
HS（绩效良好）
7-9
6-8
-
-
RI（尚有改进余地）
5-7
-
-
-
NA（绩效不佳）
-
-
-
-
2、绩效加薪矩阵
以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量 构建的绩效加薪计划
保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等 联系在一起的。
但它不会激励绩效产生。
绩效是通过报酬获得的超 出满足基本需要之上的那部 分带来的。
绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方面的需要联系 在一起。
2.0
80
仅以绩效为基础的绩效加薪：以所在薪酬范围的中值为基准
员工 当前的基本 以薪酬范围中值为基准 绝对加薪数 实际加薪
薪酬（元） 的绩效加薪（%）
（元） 百分比（%）
A
2000
2.0
60wenku.baidu.com
3.0
B
3000
2.0
60
2.0
C
4000
2.0
60
1.5
2、绩效加薪矩阵 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划
绩效付酬计划可以被 用来指导和诱导员工的 工作绩效达成。
对于较为复杂的工 作来说，绩效付酬计 划是一种最佳薪酬选 择，因为这时监督员 工的工作十分困难。
绩效目标应当与组 织目标联系在一起。
若想采用绩效奖励 计划，就要求企业为 员工提供挣得更高收 入的机会。
二、绩效奖励计划内涵
绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或
关于绩效奖励的推论
工作任务和责任应当明 确界定。
薪资和绩效之间的联系 至关重要。
绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为 是一种报酬。
人们会选择能够获得最 大回报的行为。
行动指南
较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有 激励性。 视线是至关重要的 － －员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响。 员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的 －－组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。
富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有 很强的影响力。
目标可以被作为员 工与之进行对比的绩 效标准。
由于达成目标往往 是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因 此，它对于个人是有 激励性的。
绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标 达成之时付出。
绩效目标应当富有 挑战性同时具有明确 性。
（一）绩效加薪
1、绩效加薪内涵及优缺点 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效
评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种 绩效奖励计划。
优点：确保绩效优秀员工薪酬高于绩效一般或较
差员工薪酬；企业能灵活控制薪酬成本的上升。
缺点：外部经济条件可能导致加薪幅度很小，绩
效优秀和绩效一般的员工加薪幅度差异小，无法 激励员工；给组织带来高昂的成本。
行动指南
报酬支付的时间是 至关重要的。
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励理论：目标管理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵
加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低
优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，管理容易， 与员工沟通方便。
仅以绩效为基础的绩效加薪：以基本薪酬为基准
员工 A B C
当前的薪酬（元） 加薪百分比（%） 绝对加薪数（元）
2000
2.0
40
3000
2.0
60
4000
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不 员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总 额）。
如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价 等级
建议绩效加薪百分比（％）
比较比率 80.0095.00
比较比率 95.01110.00
期望理论。
M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一 种薪酬设计。
第二节 绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度 浮动薪酬
特殊绩效 认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
激励因素，比如认可、 人际氛围、责任、工作类
晋升、成就等会激励绩 型、工作条件等因素会影响
效产生。
绩效付酬计划的成效。
会作为激励因素发挥 作用。
收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划 是富有激励性的。风 险分担计划不具有激 励性。
工作关系中的其他 条件会影响绩效付酬 计划的有效性。
第七章：绩效奖励
学习目的
1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励 计划的启示。
2.掌握绩效奖励计划的实施要点。 3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。 4.阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点
和种类。
5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的 特征。
6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。 7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。
（三）月度/季度浮动薪酬
根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金 或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。
1、部门间季度绩效工资平均单价的计算：
部门间季度绩效 =
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划 或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪 一次性奖金 月度/季度浮动薪酬 特殊绩效认可计划
如果所得报酬没有达到期望
时候，他们会受到激励。 绩效投入和预期产出 要求，则员工会采取负面反应。
投入产出比的失衡会导 必须清楚地加以界定 绩效付酬计划在一个组织的
致员工心里不舒服。
和确认。
所有员工中保持公平性和一致
性是十分重要的。
如果员工认为其他人所 付出努力与自己相同但是 报酬却更多，则他们会采 取负面行动（比如消极怠
赫兹伯格双因素理论。
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
激励理论：期望理论
主要观点
绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及 效价。 期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。 关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所 具有的信心。 效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的 报酬作出的价值判断。
风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低 层次需要的能力。
成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。
行动指南
如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力，则其不具有激 励性。
奖励工资具有激励 性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞 等联系在一起的。
三个关键要素是加薪的幅度（企业支付能力）、 加薪的时间（一年、半年或两年）以及加薪的实 施方式（基本薪酬累积增长或一次性加薪）。
简单绩效加薪
绩效评价等 级
绩效加薪幅 度
大大超 出
期望水 平 S
8%
超出 期望水
平
A
5%
达到 期望水
平
B
3%
低于 期望水
平
C
1%
大大低 于
期望水 平 D
0%
2、绩效加薪矩阵
激励理论：强化理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
报酬会强化（激励 绩效奖励必须在绩效实
和维持）绩效。
现之后立即付出。
报酬必须在行动得 报酬 必须与理想的绩 到强化之后直接给予。 效目标紧紧联系在一起。
不会得到报酬的行 不支付报酬的做法可以 为是不会持续下去的。 被作为一种不鼓励某种
非期望性行为的方式。
以绩效、相对薪酬水平以及时间变量为基础构建的加薪计划
薪酬水平
绩效水平 一分位
二分位
三分位
四分位
优异 胜任 合格 不令人满意
8-9% 6－9个月
6-7% 8－10个月
4-5% 9－12个月
0-2% 12－15个月
6-7% 9－12个月
4-5% 10－12个月
3-4% 12－15个月
0
4-5% 10－12个月
3-4% 12－15个月
2-3% 15－18个月
0
3-4% 12－15个月
2-3% 15－18个月
0
0
（二）一次性奖金
优点： 在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了固定薪
酬成本的增加； 保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”； 使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时
具有极大的灵活性。
马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论。
自我 实现 尊重 社交 安全 生理
激励理论：赫兹伯格双因素论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
员工受到两种不同激 基本薪酬必须确定在足够 薪资水平很重要—
励因素的激励：保健因 高的水平上，以确保员工获 —它必须达到某一最
素和激励因素。
得满足保健需要的经济来源，低要求，绩效奖励才
员工是通过对自己和 他人的薪酬进行比较 来判断自己所得报酬 的充分性的。
由于员工比较自己与他人工 资－努力之间的平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，
工）来扳回投入产出比的
平衡。
公平理论。
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
激励理论：公平理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
当员工与感知到的投入 薪酬－绩效之间的联 绩效衡量指标必须清楚地加
（如努力、工作行为）相 系至关重要；绩效提 以界定，并且员工可以通过自
对比，感到自己所得到的 高伴随着薪酬的一致 己的工作行为来影响这些指标。
产出（如薪酬）是对等的 性增长。
奖励性报酬的数量 应当与目标的达成难 度相匹配。
行动指南
视线很重要；员工 必须相信自己能够对 绩效目标产生影响。
应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。
绩效反馈是非常重 要的。
应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。
激励理论：代理理论
主要观点
关于绩效奖励的推论
行动指南
工资会指导和激励员工 绩效奖励必须与组织
第一节 绩效奖励的基本原理
第一节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
(一)绩效分类
个人绩效 组织绩效
公司绩效 部门绩效 团队绩效
(二)个人绩效及其影响因素
个人绩效
知识 能力 动机 机会
组织手段
招募与保留 培训 配置 激励
薪酬水平 能力导向的薪酬体系 灵活的薪酬体系 绩效导向的薪酬体系
激励理论：马斯洛需求层次论
主要观点
关于绩效奖励的推论
人们是受到内在需要 激励的。
人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱、 自我实现）的有序等级 链构成的。
在低层次需求满足的 情况下，高层次需求就 变得富有激励性。
需求得不到满足时， 人们会受到挫折。
基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确 保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。