专题企业文化测评

企业文化测评模型应用
现状文化以团队支持和灵活变革导向为主
期望文化类型为组织外部取向的市场绩效文化。
现状文化清晰一致，定量结果未表现出亚文化冲 突。高层领导与中层干部和员工在期望文化类型 上存在较大差异，中层干部与员工期望以市场绩 效、层级规范导向为主，而高层领导强调以灵活 变革导向为主，团队支持和层化特质模型
瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的德尼 森教授构建了一个能够描述有效组织的 文化特质模型。该模型认为有四种文化 特质即适应性(adaptability)、使命 (mission)、一致性(consistency)、投入 (involvement)和组织有效性显著相关， 每种文化特质对应着三个子维度。
（表述性解释）
基本假设：视为理所当然的无意识的信念、 理解、思维和感觉 （价值观和行为的终极根源）
沙因提出文化本质的概念，他把组织 文化的本质分成了五个方面：
1、自然和人的关系 2、现实和真实的本质 3、人性的本质 4、人类活动的本质 5、人际关系的本质
沙因对于企业文化的定性分析
界定“商业问题”
•奎因（Quinn）的竞争性文化价值模型
灵活性和分散性
团队文化
创新文化
友好的工作环境。人们之间相互沟通 充满活力的、有创造性的工作环境
，像一个大家庭。领导以导师甚至父 。人们勇于争先、冒险。领导以革
亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝 新者和敢于冒险的形象出现。组织
聚员工，强调凝聚力、士气，重视关 靠不断实验和革新来凝聚员工，强
三、企业文化的定性分析
对于企业文化测评，一些学者主张采用 定性分析的方法。例如，沙因（Schein） 将企业文化分为三个层面，认为要想考察 企业文化，更好的方式是认识到文化存在 于各个不同的“层次”，必须理解和应对 深层的文化：
表象：显而易见的组织结构和流程 （难以解读）
表达的价值：战略、目标、哲学
其中适应性包括创造改变(creating change)、 关注客户(customer focus)、组织学习 (organizational learning)；使命包括战略方向/目 的(strategic direction&intent)、目标 (goals&objectives)、愿景(vision)；一致性包括协 调和整合(coordination&integration)、同意 (agreement)、核心价值观(core values)；投入包 括能力发展(capability development)、团队导向 (team orientation)和授权(empowerment)。
使用测试工具提供的数据，每个参与者把A项 的六个得分相加，再除以6，即为该参与者给 团队文化打的分。同样地，对B项（创新文 化）、C项（市场文化）以及D项（层级文化） 进行相同地处理。
3、所有打分参与者的A项得分相加。
将相加后的得分除以参与打分的人数。这一 结果就是该团队给团队文化打的平均分，对B 项、C项、D项进行相同的处理。
稳定性和秩序
案例： “联想”文化螺旋式发展的历史
（1）创新导向文化 —“研究员站柜台”的勇气 —“热脸贴冷屁股”的精神对待客户 —“研究院文化”转向“服务文化”和
“初创文化”
热脸贴冷屁股
1993年，老杜（联想集团副总裁杜建华)在 上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办 事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着 攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大 的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳 总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着 如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们 联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸 色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变 了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个 小公司，感谢各位能够给我们这样的机会……。
（3）规则导向的文化
--“管理三要素” “建班子”、“定战略”、“带队伍” --“做事三原则” --“沟通四步骤’ --“处理客户投诉四准则” --“严格、认真、主动、高效”
做事三原则
1. 如果有规定，坚决按规定办 2. 如果规定有不合理处，先按规定办并
及时提出修改意见 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联
德尼森的测度模型通过利用统计学的百分位数和 四分位数，在原始调查数据的基础上，与基准数据 进行比较，可以得出被调查企业的文化状况。德尼 森通过多年的研究，组成了一个由550家企业及组 织的调查结果构成的数据库。数据库由60个项目的 标准平均值和12个指标的标准值组成。通过将被调 查企业或组织的调查结果与这套标准数值（也称为 常模）进行比较，得到百分位数可以看出，被调查 企业的文化状况处在什么样的水平，优势与劣势各 是什么。
（4）支持导向文化
--“小公司做事，大公司做人” --“互为客户” --“对内协作，对外谦和” --“亲情文化” --“称谓无总” --“平等、信任、欣赏、亲情”
1999年联想集团提出“把个人追求融入 到企业长远发展之中”的文化理念。
1999年联想电脑公司开展“无总称谓” 活动。
参与访谈人员共计52人，涉及中心各 个部门及相关的利益群体。其中高层领 导5人（含退休1人），中层干部22人， 基层员工21人，培训学员2人，兼职教师 1人，客户代表1人。
2、问卷调研 问卷调研共发放问卷100份，收回问卷
80份，回收率80%，其中有效问卷80份， 总有效率80%。
3、文化类型分析说明
者的形象出现。组织靠正式的规则和 者和竞争者的形象出现。组织靠强
政策凝聚员工，关注的长期目标是组 调胜出来凝聚员工，关心声誉和成
织运行的稳定性和有效性。组织的成 功，关注的长期目标是富于竞争性
功意味着可靠的服务、良好的运行和 的活动和对可度量目标的实现。组
低成本。
织的成功意味着高市场份额和市场
领导地位。
该模型用来作为基准的数据库也是由国外的企业 组成，照搬来研究东方文化的中国的企业的情况就 需要进一步的验证。并且，德尼森的文化特质模型 的12个维度有交叉情况，例如使命的三个子维度表 述的概念就十分接近。
竞争性文化价值模型是否会随着对组织有效性的深入研究 而发生变化；其维度起源于度量“有效”组织的文化，其他 因素未被纳入都需要进一步论证。
---测评步骤
1、选择企业中将要进行评估的部门（或者 是企业本身）。
2、要求参与者们将得分填入“目前”栏里。
根据Cameron和Quinn改进过的基于竞 争性文化价值模型的组织文化测评方法， 一般问卷包括六个问题，每个问题有四 个选项，每道问题四个选项分别描述四 个不同的场景，每个场景对应一个占主 导地位的组织文化类型。接受问卷调查 者按照他所认为的最接近的程度将四个 选项分别打分，四个选项总分为100分。
（2）目标导向文化
--“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标 誓不罢休”
--“把5%的希望变成100%的现实” --“质量就是企业的生命” --“只认功劳，不认苦劳” --“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”
联想的初创阶段：1984年～1987年
这个阶段公司倡导“不看过程看结果， 看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是 生命、用户是皇后”的市场观，“信誉 比金子还贵”的道德观。
注客户和员工，鼓励团队合作、参与 调位于领先位置。组织的成功意味
和协商。组织的成功意味着人力资源 着获取独特的产品或服务，鼓励个
关
关
得到发展。
体的主动性和自主权。
注
注
层级文化
市场文化
外
内
非常正式、有层次的工作环境，人们 结果导向型的组织。人们之间富于
部
部
做事有章可循。领导以协调者和组织 竞争力，以目标导向。领导以推动
为了适应Internet大潮和联想集团矩阵 管理模式的需要，2000年5月联想集团提 出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的 “亲情文化”。
应用该模型，可以描述企业的现有文化，将企业现有的文 化图与过去的文化图进行比较，发现两者的差异；可以将 现有的文化图与期望的文化图进行比较，进行文化变革； 可以对企业的文化进行一致性分析。这是通过各个不同的 统计单元之间的比较，分析组织的文化倾向、文化冲突、 亚文化类型及文化发展趋势。
通过运用该模型，可以把某一企业的 文化分别与较好和较差经营业绩的企业 的文化进行对比，以明确该企业在文化 建设方面的优势与不足；可以测量企业 现存的文化；考察该企业文化如何在提 高经营业绩方面发挥更好的作用。
德尼森的文化特质模型基本上是通过对西方5家 企业进行深入的个案研究来构建理论模型的，因此， 随着应用环境的不同和改变是否还会产生新的文化 特质，这个还未得到进一步的论证。
该模型主要适用于以国家为基本分析单位的跨文 化研究。
该模型的不足在于价值观问卷难以判断组织价值 观之间的个异性；忽略了组织文化对外部环境适 应的方面；假设文化是静态的。
（二）奎因（Quinn）的竞争性文化价值模型
奎因和卡迈隆等人研究发现，组织中的主导文 化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量 管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现 有显著影响。他们在前人的研究基础上提出竞争 性文化价值模型，认为组织弹性—稳定性、外部 导向—内部导向这两个维度能够有效地衡量出企 业文化的差异对企业效率的影响。他们在竞争性 文化价值模型的基础上构建了OCAI量表，提炼出 六个判据（主导特征、领导风格、员工管理、组 织凝聚力、战略重点和成功准则）来评价组织文 化。
专题：企业文化测评
一、企业文化测评的意义 二、企业文化测评的范畴 三、企业文化的定性分析 四、企业文化的定量测评
一、企业文化测评的意义
1、企业文化测评为企业文化诊断提供了工具 2、企业文化测评为企业文化创新和变革提供了
依据
二、企业文化测评的范畴
企业文化测评的范畴界定为企业的理念 文化层面，目前大多数的测量量表都是 以企业价值观与基本假设作为测量对象。
德尼森(Denison)的文化特质模型
该模型中的四个文化特质与企业的经 营管理有着密切的关系。德尼森的研究 表明：企业的经营业绩具体体现在企业 的稳定性、灵活性，企业的内部和外部 四个方面，而这四个方面的业绩恰恰是 四个文化特性的外在表现。
研究表明，某一方面的经营业绩是由四个文 化特性中的两个方面决定的。
与
其
回顾文化概念
他
评
小
价
组
共
表象识别
重
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此
假
识别组织的价值观
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设
比较价值观和表象
四、企业文化的定量测评
（一）霍夫斯坦德（Hofstede）的五维 管理文化测量
霍夫斯坦德（Hofstede）的五维管理文化测量
1. 权力距离（Power Distance） 2. 风险规避（Uncertainty Avoidance） 3. 个人主义倾向（Individualism） 4. 对抗性（Masculinity） 5. 时间维度
“使命”和“参与性”（也译作“投入”） 决定企业的稳定性。这两个文化特性主要影响 财务方面的性能指标，如：资产收益率、投资 收益率和销售收益率。“参与性”和“一致性” 关注的是企业内部，这两个特性主要影响产品 和服务的质量、员工满意度和投资收益率。
“一致性”和“适应性”决定了企业的 灵活性这两个特性主要影响产品更新和 升级。“适应性”和“使命”关注的是企业外 部，这两个特性主要影响企业的收入、 销售额和市场份额。
4、文化图上标注四种文化中每种文化的平均 得分。
将这四点相连，就可以得到一个四边形，此四 边形就代表该企业目前的企业文化状况。
在就一个企业想要得到怎样的企业文化达 到共识时（例如，企业战略或者目标），就可 以创建最佳的文化轮廓。即可以重复以上的步 骤，将分数填到“目标”栏中。
案例分析
对某培训中心做的简单的测评： 1、访谈调研
想文化的价值标准办并建议制定相应的 规定
沟通四步骤
一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决
为了克服干部员工日常行为的随意 性和提高工作效率，1997年8月联想电脑 公司提出建设“认真、严格、主动、高 效”的“严格文化”。