海外业务拓展案例 华为

资企业
首选的21世纪网络供应商
• 1999年：进入印度市场
• 1993年：在美国设立芯片 研究所
研发 • 1995年：建立北京研究所
• 1999年：成立印度研发中心
• 2001年：在美国设立四个研发中心
• 2000年：成立斯德哥尔摩设立研 • 2002年：与爱立信、诺基亚达成交
发中心
叉许可协议
• 2004年：与思科达成和解协议
5
华为全球化的启示
市场开拓策略
• 坚定不移开拓海外市场 • 在稳定现有市场后，立即进攻重点市场，同时
开始探索潜力市场 • 合理分配资源，保持国内业务稳定 • 根据产品特点选择进攻重点市场及次序
资源支撑策略
• 每一次进入新市场前，都有充足的资金储备， 控制财务风险
• 并建立相应的人力资源支撑策略 • 充分利用海外资源，提升公司管理能力 • 借助合作伙伴的力量
• 重点研发2G网络设备产品 • 预研3G网络设备产品
• 重点研发3G产品 • 预研4G网络设备产品
• •
2001年：出售华为电气，获得7.5亿美 元，为开拓海外市场储备资金 2004年：启动组织机构及第二轮人事改 革，支撑发达国家市场开拓
•
2006年：出售H3C股份，
获得8.82亿美元，支撑发
达国家市场开拓
财务
• 1997年：进行员工持股制度改革， • 2001年出售华为电气，获得了7.5 • 2006年出售H3C股份，
完成第一次增资
亿美元现金
获得，以8.82亿美元
人力 资源
管理 体系
• 1996年：第一轮人事改革 • 1997年：员工持股制度改革
• 2003年，启动组织机构变革 • 2004年第二轮人事改革
研发战略
• 研发先行，为市场进攻提供充足的武器 • 预研、研发并行前进 • 充分利用海外资源进行研发，提升产品
管理体系建设
• 持续不断完善管理体系，支撑业务高速发展 • 建立完善的海外业务支撑体系
6
华为的选择
• 采取农村包围城市策略，先进攻俄罗斯、巴西等市场 • 免费赠送样本，展示产品质量 • 邀请客户到华为、样板客户、北上广参观，增强客户信心 • 采用低价销售策略，冲击竞争对手 • 参加各种展览会，提升品牌知名度
• 持之以恒将销售收入10%以上投入研发 • 利用“压强”原则，集中优势攻关关键技术 • 在美国、印度、瑞典、俄罗斯等建立海外研究所，或
流程 • 从市场到线索
2
华为跨国经营阶段遇到的问题及对策
面临的问题
品牌
• 品牌知名度低，无法得到客户认同
研发
• 缺乏核心技术，研发能力低于主要竞争对手
人力 资源
管理
• 缺乏国际化人才，在海外政治文化环境、语言、 沟通习惯等面临诸多障碍
• 工作压力大，人员流失率高 • 非上市公司、透明度不高，影响客户的招标选择
收购技术类小企业
• 营造国际化环境，以香港为中心进行财务管理 • 聘请当地员工、海归人员 • 利用合作伙伴力量，在巴西、俄罗斯建立合资公司
• 聘请德国HAY公司作人力资源顾问，优化人力体系 • 聘请普华永道(PWC)作财务顾问和KPMG作审计，构
建高一体化的财经平台
3
华为国际化阶段遇到的问题及对策
• 1997年：人力资源体系
• 领导力开发
• 1998年：《华为基本法》
• 集成财经服务（IFS）
• 1999年：联合新产品开发（IPD） • 客户关系管理（CRM）
• 集成供应链（ISC）
• 全球大客户管理体系
• 质量管理
• 联合创新管理
• 贴近客户的组织 • 面向解决方案的组织 • 从线索到回款端到端
• 构建技术、管理、安全标准、环保标准、员工福利 待遇、工作环境等体系，全部通过了认证
• 坚持自身的研发投入外，加大专利申请 • 与国外机构合作，通过购买、签署互相使用对方专
利协议等方式，进入目标市场
• 掺沙子行动，吸纳海外员工进入管理层 • 淡化华为文化，建立包容文化
4
华为国际化策略
• 市场开拓策略：在稳定现有市场后，立即进攻重点市场，同时开始探索潜力市场 • 研发先行战略：研发先行，为市场进攻提供充足的武器 • 资源支撑策略：每一次进入新市场前，都有充足的资金储备，并建立相应的人力资源支撑策略 • 管理体系建设：持续不断完善管业务流程，支撑业务高速发展
1
华为国际化大事件
国内经营阶段
1988年-1995年
• 1988年创立
市场 开拓
•
1995年：开始进军国内主 要城市
跨国经营阶段
1996年-2000年
国际化阶段
2001年-2005年
全球化阶段
2006年+
• 1996年：进入香港
• 2001年：进入德国及欧洲市场
• 2007年，与赛门铁克
• 1997年：在俄罗斯、巴西建立合 • 2005年：成为英国电信（简称BT） 合作成立合资公司
销售
面临的问题
• 直销模式在拉美市场、发达国家行不通
产品 认证
• 进入欧洲市场，需要通国际营运商产品、管理 体系认证
专利
• 被起诉起诉侵犯知识产权，无法进入目标市场
企业 文化wenku.baidu.com
• 外籍员工无法适应华为狼性文化，流动性较大
• 很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不 通，无法融入本地社会
华为的选择
• 建立合资公司或合作伙伴关系 − 与美国3COM、德国西门子共同组建合资公司 − 与英国Marconi、日本NEC建立了合作伙伴关系
巴西、印度等
• 重点研发交换机 • 预研2G网络设备产品
• 1996年：第一轮人事改革，为开拓国 内城市提供资金储备
• 2000年：抽调国内市场精兵强将进攻 海外市场
国际化阶段：2001年-2005年
• 主攻发展中国家市场 • 探索发达国家市场，如德国、英国、日
本等
全球化阶段：2006年+
• 主攻美国外发达国家市场 • 继续探索美国市场
华为海外业务拓展案例分析
0
华为的全球化的主要阶段及其策略
国际化策略
市场开拓策略 • 进攻重点市场 • 同时探索潜力市场
研发策略 • 研发先于市场开拓 • 预研、研发并行前进
支撑策略 • 储备资金，加大投入 • 人事改革，保障有效
跨国经营阶段：1996年-2000年
• 主攻国内城市市场 • 探索发展中国家市场，如在俄罗斯、