2施工企业(集团)管理模式的选择和实施
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以集中控制为核心， 追求多元化集团化经营 代表：1925-1931的 第三次混合性兼并浪潮
工协作内部化 作内部化
以企业内部组织管理 成本替代市场交易成本 代表：1925-1931的 第二次纵向性兼并浪潮 生产经营活动的社会化程度 5
从产业向资本 转移经营重心 高
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
主要 特点
如：“农户+商户”的订单农业
如：OPEC
6
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
大型企业组织如同一个小社会—管理难度大
大型企业组织管理的难度
组织层次多，管理链条长，管理与业务脱节，各类信息传递容易衰减；
组织结构
包括治理结构在内等各类管理内容多，相互交错，管理复杂化
追求规范的制度化、流程化与适应环境的灵活性之间难以平衡； 业务类型多，业务区域广，各种差异并存，管理方式难以一致；
以资本来源多样化扩 大企业资产和生产规模 代表：1889-1902的 第一次横向性兼并浪潮
专业化分工 企业间外部分 企业间外部分工协 划小核算单位
企业自身 形态多样化
核心资本控制力 扩大化需求
单体企业 （独立企业）
小规模、专业化、 分散性生产 代表：大量小生产者 企业间相互 关系复杂化 低
企业间外部分 以资本为纽带的母 工协作内部化 子公司集群
西北研究院1959.
中建设计集团2009.11.
运营管理
业务大型化、价值链不断延伸，分工细致，管控节点多，协调难度大； 作业层分权倾向和职能层集权倾向难以做到矛盾的统一，降低效率； 企业内部利益主体多元化，所有者、管理者、员工等多种利益交织，平衡难度大；
利益诉求
授权与监督脱离或者脱节，考核激励体系平衡色彩重； 人员种类多、层次差异大，价值选择和利益追求各不相同，趋同性差， 7
中建二局1952. 中建七局1952. 中建八局1952. 中建安装1952. 中建一局1953.1. 中建六局1950年代 中建四局1962.8. 中建三局1965.7. 中建五局1968. 中建国际1993. 中建钢构1995. 中建商混1995.8. 中建发展2004.7. 中海地产2002.8. 中建铁路2005.12. 中建地产2008初 中建市政2008.10. 中建电建2008.11. 中海集团1979.6. 中海投资1992.9. 中建基建1988.1. 上海设计院1985. 北京设计院1992. 1982.6组建 中建总公司 西南设计院1950. 中建筑港1952. 东北设计院1952. 西北设计院1952.6. 贵州设计院1954. 西南勘察院1956.
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
中国大型建筑集团的出现也意味着新的组织管理难题
• 受益于中国经济的稳定发展和大规模固定资产投资的快速增长，在建筑 行业内涌现了相当数量的特大型、大型建筑施工企业集团。 • 分析中国大型建设集团的发展历程，大致可分为两类成长模式： ——一是以部分国有集团为代表的整合推动型成长模式（如中国建筑） ——二是以部分民营集团为代表的滚动发展型成长模式（如浙江广厦） • 然而，在建筑行业及竞争态势的快速发展转变过程中，大多在集团内部 的组织体系管理上产生了新的组织管理难题，如 ——如何从生产管理型或行政管理型组织向集团管控型组织转型
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理 第二十二届 中国“建筑施工企业卓越运营管理模式”高级研讨会 中国•北京 2010年12月
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
集团管理模式建立的三个关键问题
集团管理模式思考的相关工作内容 集团总部应该 起什么作用？
第二章：总部在集团组织中的作用
第三章：职能和业务管理体系优化 第四章：战略激励体系的构建 第五章：案例
3
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
组织结构模式随着企业的复杂程度不断发展
多维立体 事业部制 直线职能制 矩阵制 职能制 直线制
组织规模大小
组织分权程度 资源调配难度 组织协同难度 组织层次数量
集团型多层次组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（2/2）
代表性集团化企业总部的核心管理职能变迁
多元经营
5
资本运营
产业整合 核心 职能 监督协调 基金管理 代表 类型
1 2 4
多种类型 混和存在
集中控制 职能整合 自主运营
3
康采恩(20世纪初-)
以多种产业为基 础的资本集团 以核心企业主导， 以“财务+战略”控制 如：控股公司 集团经营重 心从谋求市场 垄断向实现产 业整合转型
——如何从建筑施工企业集团向多元化产业集团转型
——……
8
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
案例（1/2）：中国建筑的整合推动型集团化成长历程
中建总公司组建成立于1982年6月，当年营业收入12.5亿元；至2009年营业收入达2600 亿元；自1982年公司组建到2009年，公司28年时间累计完成营业收入达1.5万亿元。
1 集团总部功能定位 集团总部和二级 公司组织结构设 计
集团对下属公 司的权责划分
集团及控股公 司的治理结构
集团管控职能如 何运作到位？
2
集团核心管理流程
集团人力资源和财务管理等职能系统 集团信息系统规划
Baidu Nhomakorabea对下属公司如何 激励和考核？
3
集团管理机制
2
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
目录
第一章：集团组织管理的问题
产品复杂程度
市场覆盖区域 其他影响因素
4
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
集团型多层级组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（1/2）
企业形态变迁历史表明：随着生产社会化程度的不断提高，大型化、集团化已成 为企业发展的必然趋势，形成分级授权的多层级组织是大型集团的必然选择。
单体企业的大 单体企业大型化、 型化、股份化 股份化
托拉斯(1879-)
以资本手段整合 产业链，以股权分 红平衡参与方利益 董事会掌控决策 如：产业集团
辛迪加(1893-)
生产独立，整合 购销商业功能 总办事处总揽， 企业竞争内部份额
资本主导特
征进一步强化， 以资本为纽带 的产业与金融 结合更为紧密
卡特尔(1865-)
同类企业的价格 /产量协议同盟 委员会监督执行 和管理共同基金
工协作内部化 作内部化
以企业内部组织管理 成本替代市场交易成本 代表：1925-1931的 第二次纵向性兼并浪潮 生产经营活动的社会化程度 5
从产业向资本 转移经营重心 高
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
主要 特点
如：“农户+商户”的订单农业
如：OPEC
6
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
大型企业组织如同一个小社会—管理难度大
大型企业组织管理的难度
组织层次多，管理链条长，管理与业务脱节，各类信息传递容易衰减；
组织结构
包括治理结构在内等各类管理内容多，相互交错，管理复杂化
追求规范的制度化、流程化与适应环境的灵活性之间难以平衡； 业务类型多，业务区域广，各种差异并存，管理方式难以一致；
以资本来源多样化扩 大企业资产和生产规模 代表：1889-1902的 第一次横向性兼并浪潮
专业化分工 企业间外部分 企业间外部分工协 划小核算单位
企业自身 形态多样化
核心资本控制力 扩大化需求
单体企业 （独立企业）
小规模、专业化、 分散性生产 代表：大量小生产者 企业间相互 关系复杂化 低
企业间外部分 以资本为纽带的母 工协作内部化 子公司集群
西北研究院1959.
中建设计集团2009.11.
运营管理
业务大型化、价值链不断延伸，分工细致，管控节点多，协调难度大； 作业层分权倾向和职能层集权倾向难以做到矛盾的统一，降低效率； 企业内部利益主体多元化，所有者、管理者、员工等多种利益交织，平衡难度大；
利益诉求
授权与监督脱离或者脱节，考核激励体系平衡色彩重； 人员种类多、层次差异大，价值选择和利益追求各不相同，趋同性差， 7
中建二局1952. 中建七局1952. 中建八局1952. 中建安装1952. 中建一局1953.1. 中建六局1950年代 中建四局1962.8. 中建三局1965.7. 中建五局1968. 中建国际1993. 中建钢构1995. 中建商混1995.8. 中建发展2004.7. 中海地产2002.8. 中建铁路2005.12. 中建地产2008初 中建市政2008.10. 中建电建2008.11. 中海集团1979.6. 中海投资1992.9. 中建基建1988.1. 上海设计院1985. 北京设计院1992. 1982.6组建 中建总公司 西南设计院1950. 中建筑港1952. 东北设计院1952. 西北设计院1952.6. 贵州设计院1954. 西南勘察院1956.
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
中国大型建筑集团的出现也意味着新的组织管理难题
• 受益于中国经济的稳定发展和大规模固定资产投资的快速增长，在建筑 行业内涌现了相当数量的特大型、大型建筑施工企业集团。 • 分析中国大型建设集团的发展历程，大致可分为两类成长模式： ——一是以部分国有集团为代表的整合推动型成长模式（如中国建筑） ——二是以部分民营集团为代表的滚动发展型成长模式（如浙江广厦） • 然而，在建筑行业及竞争态势的快速发展转变过程中，大多在集团内部 的组织体系管理上产生了新的组织管理难题，如 ——如何从生产管理型或行政管理型组织向集团管控型组织转型
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理 第二十二届 中国“建筑施工企业卓越运营管理模式”高级研讨会 中国•北京 2010年12月
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
集团管理模式建立的三个关键问题
集团管理模式思考的相关工作内容 集团总部应该 起什么作用？
第二章：总部在集团组织中的作用
第三章：职能和业务管理体系优化 第四章：战略激励体系的构建 第五章：案例
3
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
组织结构模式随着企业的复杂程度不断发展
多维立体 事业部制 直线职能制 矩阵制 职能制 直线制
组织规模大小
组织分权程度 资源调配难度 组织协同难度 组织层次数量
集团型多层次组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（2/2）
代表性集团化企业总部的核心管理职能变迁
多元经营
5
资本运营
产业整合 核心 职能 监督协调 基金管理 代表 类型
1 2 4
多种类型 混和存在
集中控制 职能整合 自主运营
3
康采恩(20世纪初-)
以多种产业为基 础的资本集团 以核心企业主导， 以“财务+战略”控制 如：控股公司 集团经营重 心从谋求市场 垄断向实现产 业整合转型
——如何从建筑施工企业集团向多元化产业集团转型
——……
8
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
案例（1/2）：中国建筑的整合推动型集团化成长历程
中建总公司组建成立于1982年6月，当年营业收入12.5亿元；至2009年营业收入达2600 亿元；自1982年公司组建到2009年，公司28年时间累计完成营业收入达1.5万亿元。
1 集团总部功能定位 集团总部和二级 公司组织结构设 计
集团对下属公 司的权责划分
集团及控股公 司的治理结构
集团管控职能如 何运作到位？
2
集团核心管理流程
集团人力资源和财务管理等职能系统 集团信息系统规划
Baidu Nhomakorabea对下属公司如何 激励和考核？
3
集团管理机制
2
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
目录
第一章：集团组织管理的问题
产品复杂程度
市场覆盖区域 其他影响因素
4
施工企业（集团）管理模式的选择和实施
集团型多层级组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（1/2）
企业形态变迁历史表明：随着生产社会化程度的不断提高，大型化、集团化已成 为企业发展的必然趋势，形成分级授权的多层级组织是大型集团的必然选择。
单体企业的大 单体企业大型化、 型化、股份化 股份化
托拉斯(1879-)
以资本手段整合 产业链，以股权分 红平衡参与方利益 董事会掌控决策 如：产业集团
辛迪加(1893-)
生产独立，整合 购销商业功能 总办事处总揽， 企业竞争内部份额
资本主导特
征进一步强化， 以资本为纽带 的产业与金融 结合更为紧密
卡特尔(1865-)
同类企业的价格 /产量协议同盟 委员会监督执行 和管理共同基金