浙江XX化工—战略梳理与组织、人力资源诊断报告
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市场占有率全国领先 • ……
战略宣贯执行
• 宣贯面很小 • 战略没有与组织架构的
完善与调整进行对接 • 战略没有与人力资源系
统进行对接 • 战略没有和公司的计划
预算系统进行对接 • 战略与公司的绩效系统
没有建立有效关联 • ……
战略管理现状之三：深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关 键问题没有达成共识或认识不够深入
战略
组织
•公司整体战略是否明确 •对战略的认知 •战略规划工作
•部门职责、沟通 •组织架构、管理幅度 •部门设置和协作
人力资源
•人力资源管理 •对人力资源关键问题的 认知 •人力资源关键问题分析
战略梳理 组织诊断 人力资源诊断
战略管理现状之一：战略制定
完全同意 53%
不确定 不同意 6%
0%
部分同意 41%
2007年9月13日
2007年9月14日
2007年9月13日
2007年9月14日
2007年9月14日
2007年9月17日
2007年9月18日
2007年9月21日
2007年9月17日
2007年9月21日
2007年9月17日
2007年9月21日
2007年9月24日
2007年9月24日
2007年9月25日
重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展框 架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等
重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外部 标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等
调研访谈计划与日志
标识号 任务名称
1 内部访谈 2 统计调研问卷 3 外部资料搜集整理 4 行业和客户分析 5 补充访谈 6 战略梳理方案 7 组织设计方案 8 形成战略梳理和组织设计报告 9 汇报战略梳理和组织设计报告
战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行
战略表现
• 从1999年3月份投产以来，公司在有 限的物理空间上，年销售收入从最初 的3000万元增长到至今已接近4亿元；
• 市场营销能力和客户管理能力成为公 司目前市场地位的核心力量
• 研发和技术转化能力经受了规模提升 的考验
• 制造能力可以有效支撑业务增长 • 造纸化学品APC市场占有率全球领先 • 塑料化学品中的主要产品荧光增白剂
主要分歧点
战略 • 关于公司战略定位的理解存在差异，有“制造商”、“行业专家”、
定位
“技术服务商”、“解决方案提供者”等不同的认知
战略 • 实现的
手段 •
公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍
战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的内生型增长和 依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定
• 对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足； 战略 管理 • 战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对接
资料 • 战略定位 信息 搜集 • 战略取向与关键举措
战略 要求
分析 用商业模式表达各事业
•未来控股公司架构 •部门职责梳理
方 案 细 化
• 调研访谈关键
部业务逻辑
•组织运行机制
问题分析
• 战略
顾客
• 组织 • 人力资源
服务 沟通
竞争 运行
•数量与结构
•关键技能
•关键人才的定义及 吸引、激励和保留 策略
•远景、使命、目标 --为了谁 --提供什么 --换取什么 --达成的目标 •战略定位 --产品和客户 --运作方式 --战略角色 •战略取向 •重点工作 •产品线规划 •客户开发计划
客户
产品服务
竞争要素
造纸
化学品
沟通
内部运作
客户
产品服务 塑料 竞争要素 化学品
2007年9月25日
注：每周六根据传化华洋工作时间现场办公
从9月10到9月21日，项目组对各部门相关管理人员共17人进行了集中访谈， 并进行了访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流
注：划√表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认
调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键 问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的
经验缺失
我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，融合必 要的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战 略取向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持
清晰的发展战略
用商业模式工具进行 事业部业务战略梳理
战略对组织和人员的要求
问题：公司的整体发展战略是明确的
完全同意 24%
不同意 8%
不确定 20%
部分同意 48%
问题：我可以获取公司的经营运作、公司的战略和 发展目标等内部信息。
战略制定
• 公司在2005年制定了《杭州传化华洋化 工有限公司战略规划（2006-2010 年）》，对远景、目标、使命、战略选 择和战略保障等进行了规划；
工期
5 工作日 2 工作日 2 工作日 2 工作日 4 工作日 5 工作日 5 工作日 1 工作日 1 工作日
开始时间 2007年9完月成2日时间
2007年9月9日
2007年9月16日
2007年9月23日
2007年9月10日
六 日一 二 三四 五 六 日一 二 三四 五 六日 一 二 三四 2007年9月14日
传化华洋战略梳理 与组织、人力资源诊断报告
二零零九年十一月
报告主要内容
通报调研访谈情况
公司战略梳理结论与 组织、人力资源诊断报告
基于战略的 组织设计方案
基于战略的 人力资源规划报告
前期工作回顾
传化华洋的战略
•总体组织架构
• 访谈
• 远景、使命、目标
•事业部内部架构
• 问卷调研 • 调研清单 • 外部资料搜集
• 在问卷调研中，90%以上的受访者认为 “公司的整体发展战略是明确的”；
• 在问卷调研中，70%以上的受访者认为 可以有效获取公司的经营运作和战略目 标等信息；
• 在访谈中，大部分管理人员认为公司的 战略已经明确，公司发展方向比较清晰
• 该战略制定路线为事业部进行业务规划， 办公室汇总补充，较少考虑集团要求和 经营团队愿景，回路不完整。
•人力资源重点工作 计划
在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1、内部访谈 2、调研问卷 3、调研清单 4、外部资料搜集
对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、 组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题
对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司 发展和运行状况的认知
战略宣贯执行
• 宣贯面很小 • 战略没有与组织架构的
完善与调整进行对接 • 战略没有与人力资源系
统进行对接 • 战略没有和公司的计划
预算系统进行对接 • 战略与公司的绩效系统
没有建立有效关联 • ……
战略管理现状之三：深入访谈发现，公司管理层对战略规划中的一些关 键问题没有达成共识或认识不够深入
战略
组织
•公司整体战略是否明确 •对战略的认知 •战略规划工作
•部门职责、沟通 •组织架构、管理幅度 •部门设置和协作
人力资源
•人力资源管理 •对人力资源关键问题的 认知 •人力资源关键问题分析
战略梳理 组织诊断 人力资源诊断
战略管理现状之一：战略制定
完全同意 53%
不确定 不同意 6%
0%
部分同意 41%
2007年9月13日
2007年9月14日
2007年9月13日
2007年9月14日
2007年9月14日
2007年9月17日
2007年9月18日
2007年9月21日
2007年9月17日
2007年9月21日
2007年9月17日
2007年9月21日
2007年9月24日
2007年9月24日
2007年9月25日
重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展框 架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等
重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外部 标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等
调研访谈计划与日志
标识号 任务名称
1 内部访谈 2 统计调研问卷 3 外部资料搜集整理 4 行业和客户分析 5 补充访谈 6 战略梳理方案 7 组织设计方案 8 形成战略梳理和组织设计报告 9 汇报战略梳理和组织设计报告
战略管理现状之二：战略表现与宣贯执行
战略表现
• 从1999年3月份投产以来，公司在有 限的物理空间上，年销售收入从最初 的3000万元增长到至今已接近4亿元；
• 市场营销能力和客户管理能力成为公 司目前市场地位的核心力量
• 研发和技术转化能力经受了规模提升 的考验
• 制造能力可以有效支撑业务增长 • 造纸化学品APC市场占有率全球领先 • 塑料化学品中的主要产品荧光增白剂
主要分歧点
战略 • 关于公司战略定位的理解存在差异，有“制造商”、“行业专家”、
定位
“技术服务商”、“解决方案提供者”等不同的认知
战略 • 实现的
手段 •
公司目前的物理空间是否对公司的业务增长构成障碍
战略实现手段不明确：在依托自身研发和自身资源的内生型增长和 依靠对外合作和扩张进行拓展摇摆不定
• 对于公司的架构完善和人力资源规划如何保障战略落实经验不足； 战略 管理 • 战略规划如何和公司日常管理系统如计划预算、绩效考核进行对接
资料 • 战略定位 信息 搜集 • 战略取向与关键举措
战略 要求
分析 用商业模式表达各事业
•未来控股公司架构 •部门职责梳理
方 案 细 化
• 调研访谈关键
部业务逻辑
•组织运行机制
问题分析
• 战略
顾客
• 组织 • 人力资源
服务 沟通
竞争 运行
•数量与结构
•关键技能
•关键人才的定义及 吸引、激励和保留 策略
•远景、使命、目标 --为了谁 --提供什么 --换取什么 --达成的目标 •战略定位 --产品和客户 --运作方式 --战略角色 •战略取向 •重点工作 •产品线规划 •客户开发计划
客户
产品服务
竞争要素
造纸
化学品
沟通
内部运作
客户
产品服务 塑料 竞争要素 化学品
2007年9月25日
注：每周六根据传化华洋工作时间现场办公
从9月10到9月21日，项目组对各部门相关管理人员共17人进行了集中访谈， 并进行了访谈记录的确认，在报告形成阶段进行了大量的补充访谈和交流
注：划√表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认
调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键 问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的
经验缺失
我们的战略梳理工作，是通过对照清晰发展战略的要点要求，通过和管理层讨论，融合必 要的内外部调研资料展开的。商业模式工具帮助我们深入刻画两个事业部的业务逻辑，战 略取向明确公司管理工作方向和重点。目的是为组织设计和人力资源规划提供支持
清晰的发展战略
用商业模式工具进行 事业部业务战略梳理
战略对组织和人员的要求
问题：公司的整体发展战略是明确的
完全同意 24%
不同意 8%
不确定 20%
部分同意 48%
问题：我可以获取公司的经营运作、公司的战略和 发展目标等内部信息。
战略制定
• 公司在2005年制定了《杭州传化华洋化 工有限公司战略规划（2006-2010 年）》，对远景、目标、使命、战略选 择和战略保障等进行了规划；
工期
5 工作日 2 工作日 2 工作日 2 工作日 4 工作日 5 工作日 5 工作日 1 工作日 1 工作日
开始时间 2007年9完月成2日时间
2007年9月9日
2007年9月16日
2007年9月23日
2007年9月10日
六 日一 二 三四 五 六 日一 二 三四 五 六日 一 二 三四 2007年9月14日
传化华洋战略梳理 与组织、人力资源诊断报告
二零零九年十一月
报告主要内容
通报调研访谈情况
公司战略梳理结论与 组织、人力资源诊断报告
基于战略的 组织设计方案
基于战略的 人力资源规划报告
前期工作回顾
传化华洋的战略
•总体组织架构
• 访谈
• 远景、使命、目标
•事业部内部架构
• 问卷调研 • 调研清单 • 外部资料搜集
• 在问卷调研中，90%以上的受访者认为 “公司的整体发展战略是明确的”；
• 在问卷调研中，70%以上的受访者认为 可以有效获取公司的经营运作和战略目 标等信息；
• 在访谈中，大部分管理人员认为公司的 战略已经明确，公司发展方向比较清晰
• 该战略制定路线为事业部进行业务规划， 办公室汇总补充，较少考虑集团要求和 经营团队愿景，回路不完整。
•人力资源重点工作 计划
在项目进展过程中，项目组进行了充分的调研和沟通工作
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1、内部访谈 2、调研问卷 3、调研清单 4、外部资料搜集
对传化华洋主管以上管理人员分别访谈，针对公司战略、 组织、人力资源等方面，了解公司现状及存在的主要问题
对传化华洋管理人员发放调研问卷，进一步了解员工对公司 发展和运行状况的认知