浅谈中国经纪业务发展与挑战(国信证券)
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效率，从而又快又好地发展，为此公司通过一系列的制度、理念、 流程的变革，进行了以市场化为导向、运用SBU管理的经纪业务模
式创新。
12
SBU管理模式三个主要特征
特征一：没有上级，没有下级， 只有市场目标和市场关系
特征二：没有起点，没有终点， 只有把握市场变化不断地创新
特征三：建设充满活力、有速度、 有竞争力的市场终端
浅谈中国证券经纪业务发展与挑战
国信证券 陈革
1
证券经纪业务概述
❖证券经纪业务
是指证券公司通过其设立的证券营业部，接受客户委托，按照客户要 求，代理客户买卖证券的业务。
证券公司
证券营业部 证券营业部 证券营业部
客户
2
证券经纪业务的本质
《梧桐树协议》
1792年签订 华尔街正式起步的标志 证券经纪人制度正式建立 的标志
20.00%
10.00%
0.00%
2006
2007
2008
2009
经纪业务营业占比
6
国信经纪业务介绍主要内容
经纪业务经营管理模式 员工制营销管理模式 服务体系建设
7
❖ 目前国信证券在全国34个大中型城市设有64家营 业网点，在行业中排名20位左右。其中网点新政 后新设19家。
❖ 截止2010年10月客户户数385万，托管资产4922亿元； ❖ 截止10月底营业部员工人数9768人；其中客户经理人数7425人，投资
17
经纪事业部给自己的定位不只是管理者，更重要的角色是服务提供者， 在准企业家制的管理模式下，总部除了提供标准化的服务与管理产品外，同时要 考虑营业部的个性化需求。 每个岗位必须树立牢固的服务意识，想营业部所想，急营业部所急，做为经纪业 务的管理部门，一方面要有前瞻性的业务创新能力，为营业部向前跑开辟道路； 另一方面要有全方位的“助跑”支持，协助营业部稳健奔跑。
16
权责利界定分明的激励制度
创造价值 ·成就你我
• 对营业部总经理及员工的收入分配秉承“价值创造与价值回报相匹配”
的原则，清晰界定营业部每位员工的权利、责任和个人收入。 • 营业部总经理不再按所管理的营业部大小、公司内级别等参与分配，而是完全与自己 所领导的营业部的经营绩效挂钩。 • 经纪业务制订了对营业部及总经理的激励机制，其基本特点是精细、量化、透明、公 开，清晰地界定员工责、权、利边界，使营业部从员工到总经理都能清楚计算和明了自 己的价值创造和个人所得。 • 同时，公司实行严格的风险扣分制度和责任追究制度，对出现违规和风险事件的营业 部和人员进行扣分和问责，并相应扣减绩效工资。
18
为营业部提供全方位的服务支持
产品与服务
人才培养
营业部
市场策划 管理督导
19
国信经纪业务介绍主要内容 经纪业务经营管理模式
员工制营销管理模式 核心竞争力：服务体系建设
20
国信经纪业务经营管理及营销服务模式的选择和确立，源自我 们对经纪业务本质的理解，我们认为：
➢ 证券经纪业务的本质是为投资者提供专业服务，专业服务 要求证券公司建设专业化的营销与服务队伍；
10
事业部制
事业部制管理起源于二十世纪 二十年代初。当时，美国的通用和 日本的松下不约而同地采取了事业 部管理体制。事业部制对市场变化 反应迅速，有利于发挥组织和人力 资源的潜力，有利于专业化经营， 有利于绩效管理。
11
经纪事业部全面负责公司经纪业务的经营管理，根据市场情况 独立决定产品策略、销售策略、以及经营方式，是公司的利润中心 。为切实发挥事业部制的管理优势，国信在经纪业务的经营中提倡 既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，既讲绩效，又讲
速度 创新
13
SBU（Strategical Business Unit）
最 早 提 出 SBU （ Strategic Business Unit）概念的是20世纪20年 代美国GE公司的总裁阿尔弗雷德•P•斯 隆。20世纪80年代以来，欧美众多跨国 企业开始试验SBU管理模式，取得了明 显成效。其中，最广为人知的便是杰克 •韦尔奇领导GE公司进行SBU革命所产生 的业绩持续增长神话。
➢ 人才是证券公司的核心竞争力，是决定公司未来发展的优 势资源，证券公司需要不断加强人才的储备和培养；
代理交易佣金收入 利息差收入
金融产品销售收入、席位租赁收入 增值服务收入
5
经纪业务对券商盈利的贡献
❖ 净利润排名前20位的券商经纪业务收入占营业收入比重：
经纪业务已成为券商营业收入的主要来源
67%
70.00% 60.00% 50.00%
51.32%
60.48% 53.29%
67%
40.00%
30.00%
3
❖ 经纪业务的本质是中介，是投资者与wenku.baidu.com券市场之间的桥梁，英文 broker 一词源于法语和西班牙语词源，意为“一笔交易做成时作为礼 节性的赠品”。由此可见，经纪业务的手续费收入，是客户给予经纪 的“礼物”，经纪本身并不承担市场上涨或者下跌以及客户交易盈亏 的风险。
Broker
4
经纪业务收入来源
❖ 经纪业务实行三级决策制： 公司负责战略决策，经纪事业部负责经纪业务重大决策，分公司
或营业部负责本区或本营业部的日常经营决策。 因此，整个经纪业务的决策路线短，大量的决策都在一线完成。
在市场快速反应机制的基础上建立了快速决策机制。
❖ 在这样的角色定位和决策体系下，营业部拥有了充分的人、财、物的 决策权。各营业部可根据自己的市场情况和经营能力决定团队规模和 经营投入，公司鼓励和支持营业部根据当地的市场状况开展各种业务 创新。
顾问人数896人。
营业部员工9768人
客户经理7425人
投资顾问896人
8
国信经纪业务介绍主要内容 经纪业务经营管理模式
员工制营销管理模式 服务体系建设
9
国信证券经纪业务管理模式
经纪事业部管理下的多星点联邦制 营业部定位为独立战略单元(SBU）
Strategic
战略
Business
事业
Unit
单位
14
营业部的“准企业”定位
营业部是离市场最近的组织
准企业
在准企业家制度下，营业部总经理有条件可以在总部的指导下，根 据营业部所在地市场状况，制定有针对性的市场营销策略和方案。这 在很大程度上给予营业部充分的发展和营销服务模式创新的空间。
15
营业部的“准企业”定位
❖ 对于“准企业家”，公司赋予其极大的经营自主权，鼓励他们以企业 家的智慧和胆识去带领团队、拓展市场、创造价值。
式创新。
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SBU管理模式三个主要特征
特征一：没有上级，没有下级， 只有市场目标和市场关系
特征二：没有起点，没有终点， 只有把握市场变化不断地创新
特征三：建设充满活力、有速度、 有竞争力的市场终端
浅谈中国证券经纪业务发展与挑战
国信证券 陈革
1
证券经纪业务概述
❖证券经纪业务
是指证券公司通过其设立的证券营业部，接受客户委托，按照客户要 求，代理客户买卖证券的业务。
证券公司
证券营业部 证券营业部 证券营业部
客户
2
证券经纪业务的本质
《梧桐树协议》
1792年签订 华尔街正式起步的标志 证券经纪人制度正式建立 的标志
20.00%
10.00%
0.00%
2006
2007
2008
2009
经纪业务营业占比
6
国信经纪业务介绍主要内容
经纪业务经营管理模式 员工制营销管理模式 服务体系建设
7
❖ 目前国信证券在全国34个大中型城市设有64家营 业网点，在行业中排名20位左右。其中网点新政 后新设19家。
❖ 截止2010年10月客户户数385万，托管资产4922亿元； ❖ 截止10月底营业部员工人数9768人；其中客户经理人数7425人，投资
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经纪事业部给自己的定位不只是管理者，更重要的角色是服务提供者， 在准企业家制的管理模式下，总部除了提供标准化的服务与管理产品外，同时要 考虑营业部的个性化需求。 每个岗位必须树立牢固的服务意识，想营业部所想，急营业部所急，做为经纪业 务的管理部门，一方面要有前瞻性的业务创新能力，为营业部向前跑开辟道路； 另一方面要有全方位的“助跑”支持，协助营业部稳健奔跑。
16
权责利界定分明的激励制度
创造价值 ·成就你我
• 对营业部总经理及员工的收入分配秉承“价值创造与价值回报相匹配”
的原则，清晰界定营业部每位员工的权利、责任和个人收入。 • 营业部总经理不再按所管理的营业部大小、公司内级别等参与分配，而是完全与自己 所领导的营业部的经营绩效挂钩。 • 经纪业务制订了对营业部及总经理的激励机制，其基本特点是精细、量化、透明、公 开，清晰地界定员工责、权、利边界，使营业部从员工到总经理都能清楚计算和明了自 己的价值创造和个人所得。 • 同时，公司实行严格的风险扣分制度和责任追究制度，对出现违规和风险事件的营业 部和人员进行扣分和问责，并相应扣减绩效工资。
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为营业部提供全方位的服务支持
产品与服务
人才培养
营业部
市场策划 管理督导
19
国信经纪业务介绍主要内容 经纪业务经营管理模式
员工制营销管理模式 核心竞争力：服务体系建设
20
国信经纪业务经营管理及营销服务模式的选择和确立，源自我 们对经纪业务本质的理解，我们认为：
➢ 证券经纪业务的本质是为投资者提供专业服务，专业服务 要求证券公司建设专业化的营销与服务队伍；
10
事业部制
事业部制管理起源于二十世纪 二十年代初。当时，美国的通用和 日本的松下不约而同地采取了事业 部管理体制。事业部制对市场变化 反应迅速，有利于发挥组织和人力 资源的潜力，有利于专业化经营， 有利于绩效管理。
11
经纪事业部全面负责公司经纪业务的经营管理，根据市场情况 独立决定产品策略、销售策略、以及经营方式，是公司的利润中心 。为切实发挥事业部制的管理优势，国信在经纪业务的经营中提倡 既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，既讲绩效，又讲
速度 创新
13
SBU（Strategical Business Unit）
最 早 提 出 SBU （ Strategic Business Unit）概念的是20世纪20年 代美国GE公司的总裁阿尔弗雷德•P•斯 隆。20世纪80年代以来，欧美众多跨国 企业开始试验SBU管理模式，取得了明 显成效。其中，最广为人知的便是杰克 •韦尔奇领导GE公司进行SBU革命所产生 的业绩持续增长神话。
➢ 人才是证券公司的核心竞争力，是决定公司未来发展的优 势资源，证券公司需要不断加强人才的储备和培养；
代理交易佣金收入 利息差收入
金融产品销售收入、席位租赁收入 增值服务收入
5
经纪业务对券商盈利的贡献
❖ 净利润排名前20位的券商经纪业务收入占营业收入比重：
经纪业务已成为券商营业收入的主要来源
67%
70.00% 60.00% 50.00%
51.32%
60.48% 53.29%
67%
40.00%
30.00%
3
❖ 经纪业务的本质是中介，是投资者与wenku.baidu.com券市场之间的桥梁，英文 broker 一词源于法语和西班牙语词源，意为“一笔交易做成时作为礼 节性的赠品”。由此可见，经纪业务的手续费收入，是客户给予经纪 的“礼物”，经纪本身并不承担市场上涨或者下跌以及客户交易盈亏 的风险。
Broker
4
经纪业务收入来源
❖ 经纪业务实行三级决策制： 公司负责战略决策，经纪事业部负责经纪业务重大决策，分公司
或营业部负责本区或本营业部的日常经营决策。 因此，整个经纪业务的决策路线短，大量的决策都在一线完成。
在市场快速反应机制的基础上建立了快速决策机制。
❖ 在这样的角色定位和决策体系下，营业部拥有了充分的人、财、物的 决策权。各营业部可根据自己的市场情况和经营能力决定团队规模和 经营投入，公司鼓励和支持营业部根据当地的市场状况开展各种业务 创新。
顾问人数896人。
营业部员工9768人
客户经理7425人
投资顾问896人
8
国信经纪业务介绍主要内容 经纪业务经营管理模式
员工制营销管理模式 服务体系建设
9
国信证券经纪业务管理模式
经纪事业部管理下的多星点联邦制 营业部定位为独立战略单元(SBU）
Strategic
战略
Business
事业
Unit
单位
14
营业部的“准企业”定位
营业部是离市场最近的组织
准企业
在准企业家制度下，营业部总经理有条件可以在总部的指导下，根 据营业部所在地市场状况，制定有针对性的市场营销策略和方案。这 在很大程度上给予营业部充分的发展和营销服务模式创新的空间。
15
营业部的“准企业”定位
❖ 对于“准企业家”，公司赋予其极大的经营自主权，鼓励他们以企业 家的智慧和胆识去带领团队、拓展市场、创造价值。