管理学——华润集团组织结构分析

电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、 首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务 总监(CFO)组成。
股东大会
监事会

监督公司的财务 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权 确定对管理层的业绩要求 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) 就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 上市公司总裁和执行委员会主席
目前，华润集团旗下共有18家的一级利润中心， 在香港拥有6家上市公司：华润创业、华润电力、 华润置地、华润微电子、华润燃气和华润水泥。 截至2009年底，华润集团总资产4,169亿港币， 营业额达1,607亿港币，员工达30万人。华润的 经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水 泥和燃气等多个领域。其中，华润的零售和啤酒 经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的 独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产 发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来 自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内 地累计投资近4,000亿元人民币，涉及13个领域， 遍及除青海外全国各省市自治区。
董事会 董事会 监事会 首席执行官
执行委员会

首席执行官
首席运营官
首席运营官

生产 事业部 领) 领导
执行委员会 包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策 管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导
华润（集团）整体组 织结构事业部分析 优点：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区 域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每
一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处
理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内 顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管，都要 担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。 缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，
而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的
单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总 部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中 的经济服务工作。
谢谢 再 见
合作人：丁郑福、焦鹏、陈敏龙、郑佳仁、赵京鹏

负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 采取行动提高绩效和解决问题
总结
华润集团的组织架构是以扁平化管理原则为基础的利润 中心管理模式，划分原则为：以战略为导向，划分战略业 务单元，根据行业发展前景、业务性质、资产重要性设立 专业化的一级利润中心。在这样的分权管理体制之下，各 层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁 平化的组织形式能够有效运作。 对于在地理上分散的华润集团来说，采用的是区域事业部 制。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在 设计上往往设有中央服务部门，如采购 、人事、财务、广 告等，向各区域提供专业性的服务。 使进行业务的渠道层 级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。
华 润 （ 集 团 ） 有 限 公 司
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公司概况
7大战略业务单元 组织架构
组织结构分析
组 织 结 构 分 析
公司概况
华润（集团）有限公 司（下简称华润）是一 家在香港注册和运营的 企业，迄今已有72年的 历史。华润曾是一家中 港两地颇具影响力的外 贸企业，改革开放后， 华润通过一系列实业化 投资，逐步发展成为以 实业为核心的多元化控 股企业集团。