日本经营方式

【走近日本】赵彤：日本式经营管理方式形成的历史
2014年08月18日09:57
在中国当被人问到自己的职业时，我们的回答一般是：工程师、销售员、工人、会计等的职业名称，然而在日本，你一般听到的是公司名，“我在丰田汽车工作”、“我在索尼上班”。

在日本的大公司更换职务种类是很平常的事，公司新招员工时几乎不关心此前学校的专业和学习成绩，更注重个人的基本能力和对公司的忠诚。

对于找工作时什么都要工作经验的中国人来说这些都是无法理解的，然而我们必须透过这些现象发掘其后面问题的根源――经营管理制度。

在日本不管你从事什么工作都加入同一工会，而在美国职工是按照职业加入工会，其工会是跨企业甚至跨行业的。

看似简单易解的同一公司同一工会这一制度，其实是日本式经营管理的前提条件。

下面我们来概况地讲述一下此制度形成的历史背景。

19世纪末到20世纪初的20年里，通用电气（1892年）、美国钢铁（1901年）和通用汽车（1908年）等，一批美国的代表性的大公司通过大规模的兼并先后成立，这也代表了美国
工业进入了垂直整合（Vertical Integration）经营模式时代。

与此同时，日本的企业却选择了另一种模式“经营家族主义”，也称“温情主义”。

日本为什么会采用“经营家族主义”的经营模式？一个很重要的前提性条件制约了日本采用垂直整合经营模式。

作为当时后发工业国，和老牌的西方列强相比，日本民营企业的资本积累严重不足，能称得上大企业的都是些国营的军工企业和财阀企业，这使大规模的兼并几乎成为不可能。

另一个重要的原因在劳动者一方。

日本在日俄战争胜利以后，军事的对外扩张带动军需的极速增长，各地企业纷纷出现员工人手不足和工资上涨现象，这很自然地助长了劳动者的地位上升和自我保护意识增强。

1906-07年，日本各地的造船厂发生了罢工，这些劳资纷争现象威胁着企业的经营。

不同于美国运用法律和所有权来解决劳资纷争，日本的企业用传统的家族意识和主仆友情来解决这些问题。

1921年钟渊纺织（现在的佳丽保）社长武藤山治修改
了公司章程，明确了内部晋升制度和“家族主义”，这被认为是日本式经营管理方式的雏形。

武藤把公司的员工称呼从“使用人”改为“社员”，把公司所有者的称呼从“社员”改为“株主”（股东）。

“社员”和“株主”的称呼留用至今。

进入20世纪30年代，战争的车轮再一次冲击了日本的经营管理方式。

积极备战的日本需要劳资的团结，以此增加赢得战争胜利的筹码。

1939年战时体制下的日本通过立法发布了“工
资统治令”，明文废除承包制工资制度，并禁止职工的跳槽行为。

虽然这些制度都是在战争这一特殊的环境下制定的，但是这为战后日本式经营管理方式的两大重要特点－－年功工资和终身雇用－－奠定了基础。

战后日本的经济复兴没有我们想象的那样一帆风顺，美国指导的“道奇计划（Dodge Line）”造成经济严重萧条，很多大公司纷纷进行大规模裁员。

日产汽车、王子制纸、三井三池等的财阀公司在50年代都有过大规模的劳资纷争。

在这些劳资纷争中取消不平等的蓝领与白领间的待遇成为主要目的之一。

此时的蓝领工人和白领管理人员分别归属不同的工会。

虽然这些劳资纷争都以劳动者方的妥协而告终，但是资本家也同样做出了一些让步。

然而幸运的天平再一次偏向了劳动者，进入60年代，随着经济的高速发展出现了严重的人员不足现象，此后员工工资，特别是蓝领工人的工资有了快速的增长，大规模的劳资纷争也再没出现过。

原因很简单，根据开发经济学家南亮进的测算，日本经济在1960年经历了一个重要的转折点――刘易斯转折点。

“看板方式”的诞生
战后初期，由于“道奇计划”的紧缩财政政策造成的经济萧条，把丰田汽车逼到了倒产的边缘。

时任丰田汽车第二机械厂厂长的大野耐一深知大量库存的危害，提出了彻底降低库存提高效率的经营方针，同时为了提高员工的工作效率改变当时单一分工传统，提出了“多用途员工”的理念。

这种强化劳动的经营改革很自然地受到劳动工会的强烈反对并引起了劳资纷争。

在经营状况不佳的情况下的罢工，无疑是雪上加霜。

在长达2个月的罢工后，以2000人以上的员工的强行解雇宣告员工方的失败而告终，大野的改革方案同时也在丰田汽车全公司得到推行。

大野的提高生产效率的改革方案就是“看板方式”和“准时生产方式（Just In Time）”的雏形。

大野的改革帮助丰田汽车渡过的危机，也为此后丰田汽车称霸世界打下了基础，然而极度地追求效率也造成员工极大的生理和心理压力。

就像镰田慧在其著作<>中所描写的，丰田汽车是个剥夺人性的工厂，是个“铁制的电子计算机”。

如果没有“道奇计划”的紧缩财政政策造成的经济萧条和公司濒临破产的异常状态，大野的改革将无法推行，也就不会有现在的“看板方式”。

然而，为了维持此高效率高强度的经营管理方式，同一公司同一工会、年功工资和终身雇用这三个条件缺一不可。

我们将在下回连载中进一步探讨这些特点和日本式经营管理方式的内在关系。

注: 看板是指表示某工序所需零配件的数量和时间的卡片，又称为传票卡，是传递信号的工具。

看板方式是指利用“看板”这一简单易行的传递工具，达到控制生产、销售和物流信息的生产管理方式。

日本制造业初露锋芒是从1973年第一次石油危机开始的。

“资源小国”日本一改以往西方先进国家的制造业的布局，产业结构主力从钢铁、造船、化工等的重工业转换成节能型电器、精密仪器，此后日本的电子产品产业有了前所未有的长足发展。

在不到10年的时间里完胜其他西方工业国家，与此同时，节能型的日本汽车也走向世界，以迅雷不及掩耳之势建立起世界霸主的地位。

日本的学界人士称之为“2.5次产业革命”或“知识集约型产业革命”。

上回我们已经从经营模式的角度讲述了日本制造业成功的主要原因在于采用了“分散管理”的经营模式。

这回我们分析一下日本式经营模式的另一重要特点――长期关系(Long-term Relationship)。

长期关系和声誉体系
我们没有必要仔细讲述长期关系的优点，因为长期关系可以避免很多急功近利和上回提到的道德风险(Moral hazard)。

然而长期关系不是简单地能形成的，像垂直整合经营模型是在无法实现长期关系时次善的方法。

用博弈理论的话来说，长期关系的形成前提条件是完全信息(Perfect Information)，简单地说就是，所有的人完全了解其他人的所有的信息。

这种条件一般的情况下是很难实现的。

然而，我们的生活中却存在着很多长期关系，一个典型的例子就是我们的家庭关系，在一般的情况下，我们不会对自己的父母或子女唯利是图。

你可能会说，这是一种本能，是遗传因子所决定的。

其实在这种关系的背后一种完整的体系，经济学称之为“声誉体系(Reputation Mechanism)”。

你会和你的同事勾心斗角有利必图，但是你一般不会欺骗你的朋友，原因你会说是不想失去那份友情。

其实很简单，你和你朋友都相互了解，你的欺骗会得到暂时的好处而失去他的信任，同时你也知道你的欺骗会伤害你自己的信誉，如果从欺骗中所得到的利益小于失去的友情和信誉，或者你是这样感觉的，你就自然而然地忠诚，这就是声誉体系。

声誉体系在工业革命之前是一种常见的维持社会秩序的体制，中国传统的以血缘和地缘形成的家族就是典型的例子。

然而声誉体系一般只能在所属成员相对有限的情况下才能维持，像现在连邻居长什么模样都不知到的大都市里，法制体系代替了声誉体系，成为维持秩序的主
要方法。

在像丰田汽车这样，职工人数过万的国际大企业中是如何用声誉体系来维持长期关系的呢?
我们已经讲述过日本式经营管理模式有3大特征――同一企业同一工会、终生雇用和年功工资。

其中，终生雇用指企业在无倒产或业绩大幅度滑坡等的特殊情况以外不得随意解雇其员工。

于此同时，日本大中型企业招聘的职员只限于应届毕业生。

由于种种原因辞去工作的人，不管理由如何，都会被加上“有问题”的烙印，能去就职的只是些中小企业。

一般的情况下，日本的大公司和小企业之间，职工收入存在者明显差距，而且工作时间越长差距就越大，这自然而然地打消很多跳槽的想法。

企业在放弃了解雇职工权利同时，职工也同样无其他选择的余地，这种人为地营造至死地而后生的经营模式为企业和职工间的长期关系提供了强有力的发育土壤。

日本式经营管理的另一个特点年功工资――工资随着工龄的增长而增长――使职工在同一企业工作时间越长工资就越高，同样对企业和职工间的长期关系起了促进作用。

对于一个外国人来说，在不理解像分散管理、长期关系、同一公司同一工会等的日本式经营管理模式的精髓时，是无法理解日本企业职工的行动法则的。

日本人那种爱公司如爱家、工作胜于家庭的行为，我们只能用“日本文化”这种空洞的概念来掩饰。

对于一个普通的日本人来说，他的行为规则和我们没有大的区别，然而一旦他进了日本的大公司，我们会惊异地发现他已经让人无法理解。

其实他也无从选择，从心理学的角度讲，周围的人都这样做自己也只能按此游戏规则行事，从经济学的角度来讲，按此游戏规则行事自己的期待收入会是最大的。

很多中国人在日本企业上班也同样遵守着这些游戏规则，他们和普通的日本人一样，别无选择。

日本式经营管理的长期关系不但在企业和职工间存在，在总公司和供应商之间也是如此。

下回我们将分析一下总公司和供应商的长期关系，并讲述日本独特的所有权制度。