关于加强集约化经营管理的思考

关于加强集约化经营管理的思考

张叶艺

所谓基层中国银行的集约化经营，就是通过经营要素组合方式的合理调整，实现经营资金配置最优化，经营效能最佳化，经营利润最大化的一种经营方式。其经营要素的内涵构成，应包括资金、机构、人员、设施和科学技术等。集约化经营是对粗放经营的否定。前者是“精耕细作”，即注重内涵“质”的前提下，去扩张外延的“量”，而影响内涵的“质”。因此，作为具有悠久历史、重要地位、以及外汇外贸专业特色的中国银行，在逐步向国有商业银行转轨过程中，加强集约化经营管理，已成为当务之急。

一、加强集约化经营管理，必须实现经营资金配置的最优化

资金是银行经营的基础，是经营诸要素中的最重要的因素，没有资金银行便无法经营。但有了资金，配置不合理，也会给经营带来困难。因此，组织好资金，营运好资金，最有效地配置货币资金资源，提高资金的收益，是我们中国银行须要认真研究解决的一个首要问题，也是加强集约化经营管理的基础。

1、大力组织存款，在增加资金总量的同时，注重结构的合理存款是银行最重要的资金来源，也是经营要素中决定性的因素。我们中国银行国内支行由于建立较迟，资金力量相对比较薄弱，同时又面临金融业的激烈竞争，在这种情况下，提出存款立行的指导思想，千方百计采取措施，组织存款，不断增加资金总量，这无疑是对的。但是随着市场经济的建立，在专业银行向商业银行转轨的新形势下，不注意资金的成本，片面追求资金的总量，忽视低成本资金的增加，不但不利于资金的运用，而且不利于经营效益的提高。因此，要客观认识加强内涵性集约经营与外延性同业竞争的矛盾，正确处理大力组织存款与调整存款结构的关

系。实现的抉择是，在继续坚持“存款立行”、大力组织存款、保持总量增长、扩大同业占比的前提下，提高活期存款、对公存款和外汇存款的比重，使对公存款和储蓄存款、短期存款与长期存款、外币存款与本币存款保持适度的比例，使存款总量的增加建立在逐步优化结构、逐步降低成本的基础上。同时，要努力开展金融业务的创新，积极开办新型的存款业务，积极参与金融市场，不断扩大结算业务，充分用好用活同业拆借、发行债券、再贷款、再贴现、转贴现等新的筹资方式、扩大负债总量，降低筹资成本。

2、建立健全信贷运行机制，实现资金的良性循环。加强信贷资产的管理，规范信贷运行机制，是调整信贷资产结构，提高资产盈利能力和降低资产风险及损失的唯一出路。为此，①实行资产负债比例管理。这是提高资金效益的重要环节。要建立新的资金运作机制，通过考核存贷款比例、资产流动性比率、单一贷款比例、中长期贷款比例、资金拆借比例、备付金率、贷款质量、资产利润率等量化的指标，制约资产规模结构和风险度。在业务经营中，以负债来源制约资产运用，保持资产与负债的总量平衡，期限结构对应，做到合理配置，统筹安排，寻求风险与盈利均衡机制，防止超负荷经营，实现量力而行，提高效益的目的。

②逐步实行信贷资金商品化。银行信贷资金只有商品化，才能避免信贷资金财政化和政府的行政干预。因此必须严格分离政策性业务，为信贷资金商品化创造条件。③建立信贷管理的责任制。根据审贷分离的原则，确定信贷管理不同环节的责任人，规范放款程序，建立决策审批制度，做到谁出问题谁承担责任，保障资金按照安全性、流动性、效益性的原则正常运转。④强化资产风险管理。要按照风险度的大小和授信权限审批发放贷款，正确把握信贷投向，并实行金融资产的多元化，通过购买国债和金融债券等资产方式，分散风险；要合理确定担保方式，

完善担保手续，确保担保质量，转移担保质量，转移风险；要建立贷款风险的补偿制度和依法收贷，盘活存量，以减少贷款风险损失。

二、加强集约化经营管理，必须发挥经营效能最佳化。

效能是商业银行的基本要求，也是商业银行经营管理的生命线。为了提高工作效率和金融服务质量，在构造商业银行内部组织结构时，就要注意有利于效能的提高。贯彻效能的原则即构造高效化的商业银行内部组织结构，为实现高效率提供前提条件。

1、优化人员组合，着力提高员工素质和劳动生产率。要以人均业务量和人均创利水平等指标为衡量和调整人员编制标准，搞好定编定岗定责工作，积极推行柜员制，合理调整人员的结构；要严格控制人员总量，用好增员指标和自然减员指标，引进高质量的人才，特别是引进懂经营管理、国际业务、外语、电脑和法律的复合型的人才；要抓好岗位培训和在岗自学工作，加大岗位练兵的力度，促进员工素质的迅速提高；要适当加大干部制度改革和分配制度的力度，坚持德、能、勤、绩的标准，实行竞争上岗和聘用制，建立能上能下、能进能出的人事管理制度和责、权、利相结合的工资奖金分配制度，通过发挥人的因素，推进集约化经营的发展。

2、推进内部机构改革，合理配置机构要素。要按照国有商业银行经营的要求，改革现有的组织机构，逐步建立高效、精简、灵活、有序的集约化经营组织体系。一是合理布局营业机构，对现有营业机构要根据业务量大小，经营效益和发展潜力等标准进行调整，收缩、撤并低效益的营业机构。新增营业机构，要按照效益为中心的原则，向经济发达地区、城乡结合部以及新的经济增长点集中，防止盲目铺摊子。二是在营业机构功能设置上，则根据当地对金融服务需求的特

点，原则上不设业务范围单一的储蓄所，而设立业务功能相对齐全的分理处。要求本币业务与外币业务配套，对公业务与对私业务兼顾，贷款业务与结算业务结合，以提高适度规模经营的效益。三是按照效率标准构建适应商业银行运作的管理部门。对现有的多个管理部门进行合并，可按经营运作方式成立“三部一室”，即营业部、业务部、政工部和办公室，并按照各部门职能，确定相应的职责，各部门内部职责进行充分细化，对每一项工作都要落实具体的管理人员，各部门按职责范围进行管理，严格进行工作目标考核，实现管理工作的高效运转。

3、加快电子化进程，提高科技要素的含量。中国银行电子化的明显特征和基本功能，不仅在于从根本上变革了传统业务处理手段，拓展了新业务领域而且成为提高经营效益，促进经济发展的重要因素。因此，要根据经济发展、金融需求和行情动力，实施科技兴行的战略，加快电子化建设的步伐，做到经营手段电子化，经营业务电子化，经营管理电子化，通过现代化的装备和金融创新，提高工作质量和效率。

二、加强集约化经营管理，必须追求经营利润的最大化

以效益为中心，以利润为目标，是商业银行经营的内在要求。在市场经济的条件下，效益是商业银行生存和发展的基础，没有效益就必然会在市场竞争中被淘汰。目前，在我国一个以中央银行为领导，国有商业银行为主体，多种金融机构并存的金融体制已初步形成。金融业之间的竞争对手增加，竞争领域扩展已成为定势，其中包括国有商业银行与股份制银行的竞争，国有商业银行与非银行金融机构的竞争，国内银行与外资银行的竞争。这种竞争态势，对中国银行来说，既是挑战又是机遇、我们中国银行要想在竞争中立于不败之地，根本的出路，在于改革内部经营机制，提高经营效益，不断增强经济实力和自我发展能力。这就