多元化发展战略对企业的影响

多元化发展战略对企业的影响

第一章绪论

企业到达一定的规模，倘若想进一步的扩大利润，发展战略无非是着眼两个方面：一是专业化，而是多元化。在发展的过中，几乎所有的企业都或多或少的进行着多元化的努力，而其中绝大多数优秀企业的危机与衰亡都与企业的多元化战略有关。因此了解和分析多元化发展战略，显得十分必要而有意义。

1.1多元化发展战略和主要表征[1]

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括四个方面：(1)产品的多元化。是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；(2)市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；(3)投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国(4)所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%

1.2本文所要谈论的问题

本文主要从产品多元化和市场多元化的角度，对手机制造商小米公司和诺基亚公司的发展成败进行分析。在并且这两个角度探索影响公司多元化战略成败的原因。

1.3本文的结构安排

本文主要分五个部分：

第一部分是绪论。解释多元化发展的战略的当前主要表征，引出要讨论的问题，阐述论文的结构；

第二部分解释了多元化发展战略，包括其动因、类型、发展条件和成败主因等。为第三部分具体案例分析建立概念模型和分析参考面；

第三部分对小米公司和诺基亚公司的案例进行具体分析；

第四部分对案例分析进行比较和总结。

第二章多元化发展战略

2.1.多元化发展战略的动因和条件

企业进行多元化经营往往基于四种考虑。战略性转移。当主业处于衰退期且企业的自身竞争力在这一领域不够。战术性发展。新行业有较大的机遇并且企业自身资源冗余。提高核心竞争力。核心竞争力较为明显，借助这一优势将产业转移至关联产业，好处明显。分散经营风险。现有产业的风险增大时，避险多元化经营。

2.2.多元化发展战略的类型[2]

多元化发展战略有两种类型：相关多元化和不相关多元化。

相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有相同的或是相近的特点。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。

不相关多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

2.3.多元化发展战略的风险[3]

系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，且企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。

资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。

代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，采用多元化战略必须要进行综合比较。

2.4多元化发展战略的成败主因[4]

供求矛盾与市场竞争程度。这是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础，因此应该具体问题具体分析。例如改革开放之初多元化战略的普遍成功，并不意味着今天的企业也可以照搬彼时经验盲目投入。企业的多元化经营成功必须具备了良好的外部环境。

行业或产品所处生命周期中的位置。按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。

新进入行业与主业的相关性。这对多元化经营的成败起关键作用。相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立

在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。

企业多元化经营的根本依托核心竞争力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。

第三章具体案例分析

小米科技[5]成立于2010年4月，其业务范围从最初的手机系统、聊天app 和手机发展至今天还包括浏览器，安全软件，游戏中心，桌面软件，耳机，云电视，互联网机顶盒，路由器，随身wifi，移动电源的互联网科技企业。仅仅三年时间，2013年，小米含税收入就高达到316亿元，令国内企业望而生叹。2014年，小米走向国际化。

诺基亚[6]公司成立于1895年，19世纪末进入橡胶和电缆领域，20世纪初涉足发电领域。1967—1991年，诺基亚在所有业务领域开展国际化经营，截至1991年底，诺基亚在10个不同行业、108个领域拥有34个子公司。1992年将集团业务集中到移动电话和网络方面，此后6年，年增长率均达到50%。成为世界最大的移动通信制造商，2003年12月底全球手机市场份额已达39%。自1996年诺基亚连续14年占据手机市场份额第一。2011诺基亚开始走向下坡，在经过几次转型的阵痛之后，诺基亚被迫以71.7亿美元卖掉自己，而这仅仅是它最高市值时候的7%。

以上两个例子都是在手机制造之一领域十分突出的两个例子，小米科技抓住机遇，实现多元化经营，企业迅速壮大。诺基亚的在企业遭受瓶颈和阵痛时同样多元化经营，表现却差强人意最终处境悲惨。鲜明的对比反映出多元化这柄双刃剑，用好则杀敌，用不好则自伤。

3.1小米科技的多元化发展战略

第一阶段。可以很清楚的看到，小米科技实现的是由点到面的多元化策略。早在小米成立初期，雷军就不断强调他的“铁人三项”战略，即从应用软件到系统层面再到最后的硬件，打造一个完整的生态系统。此前两年,小米科技主营“软件+互联网+手机”的“铁人三项”布局，尽管初出茅庐却颇有小成。小米手机在2012财年出货量为719万台，销售额（含税）达126亿元。而去年7月，小米销售额仅为60亿，出货量为320万台。时隔仅半年，多卖70亿。

在小米科技的早期，我们可以发现进行的是三块主营业务。在这一时期，企业积累了足够的现金流，优质的人力资源，良好的口碑和稳定的生产与销售渠道，此时这家企业并具备了在手机领域杀出一条血路的核心竞争力。

第二阶段。从2012年年末开始，诸多厂商的Android 手机的性价比都有了很大的提升，手机行业早已被认为是“一片红海”，此时的小米科技的主营产品仍旧是手机——小米2。智能手机更新换代频繁，生产更加扁平化。仅凭“高配置、低价格”，在同样的价格层，小米科技的掌控地位遭受严峻挑战。此时小米