如何提高项目费用控制水平

如何提高项目费用控制水平

一、项目控制概述

项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。

工程项目总承包是国际大型工程公司的主要赢利手段。对于一个国际型工程公司而言，其优势就在于它的综合管理能力，这是项目取得收益的基础。工程公司的项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，通过项目控制保证项目各项目标的实现。

费用控制是项目控制最重要的岗位之一。我们这里所说的费用控制并不是国内通常所说的费用计算，如工程(预)结算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。通过事前控制、分析来保证项目的费用在受控范围内，从而在满足合同要求基础上达到工程公司的利益最大化，其费用内容主

要包括；项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更管理，索赔管理等。

设计及采购阶段是对项目的费用影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备的选型将影响到项目投资的80％以上，因此，对这两个阶段的费用控制尤为重要，而不应是简单的对施工费用的控制。

二、国外的项目费用控制简介

随着社会经济和技术的发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，技术要求越来越高，国外在项目费用控制方面已经有了很成熟的经验。他们用科学的分析方法结合工程实际，总结出了具有实际意义的控制方法。它们将许多领域的知识应用在项目控制上，如控制论、概率论、数据库理论、电子通讯技术等，使项目控制科学化、规范化、系统化、集成化，收到了良好的效果。目前在国际上常用的“赢得值原理”(EVC)，对项目进行进度／费用综合控制，从而使工程建设的经济效益显著提高。在估算和费用控制方面，国外把高等数学和经济结合起来，通过风险分析来预测项目的各种风险，如我们所熟知的蒙特卡罗风险分析法就是利用数学模型来计算项目未可预见费的。I-CARUS2000也是目前国际上较为流行的软件，它通过对工程公司基础数据的积累，来实现不同阶段、不同类型工程的估算和费用控制。

现在，许多公司已经实现了通过互联网，用异地办公的方式来实现对项目的控制，大大节省了公司成本和信息的传递时间。同时，还利用互联网对设备材料的价格进行动态跟踪，及时了解价格信息，并完善更新价格库，保证价格信息的准确性。以后国际化工程公司在项目费用控制方面的发展趋势，将是建立大型无区域限制的集成化的开放式控制平台。

三、目前国内的项目费用控制

1．目前的控制模式

我国目前的总承包工程建设模式主要是实行项目经理负责制，国内的项目控制模式主要是在项目经理统一领导下，围绕质量、进度和费用所进行的统筹控制，已形成了初步的控制体系，在一定意义上说正在向国外工程公司先进的项目控制模式进行过渡。

2．国内费用控制与国外的差距

虽然我国的项目费用控制体系已经初步形成，但与国际通行的控制体系还有很大差距，主要表现在以下几方面：

(1)各阶段费用控制脱节。

项目进展包括设计、采购、施工和开车四个阶段。由于我国实行的总承包项目较少，造成目前的项目费用控制基本上是分阶段进行的，项目费用控制侧重于对施工阶段进行控制，其他几个阶段的控制未充分

结合起来。因此在设计和采购方面的控制还不够，而这两个阶段恰恰是对项目费用影响最大的阶段。因此今后要加强对这两个阶段的费用控制，同时也应注意几个阶段费用控制的结合。

(2)费用控制未做到科学化和系统化。

首先，项目是一个系统工程，由分系统和子系统组成。分系统和子系统的优化必须服从整个系统的优化。项目的局部优化必须服从整体优化，以实现项目控制的最佳组合。分系统就如项目的各个阶段，子系统就如同在各阶段中进行的各类项目控制。费用控制作为项目控制的重要部分，应服从项目整体目标。也就是说，对于项目的不同阶段，虽然所进行的控制类型相同，但根据其不同阶段的特点，完成控制的方法及指标对针对其特点而有所不同。

因此对于其不同阶段，所制定的项目费用控制目标将是有所区别的，项目费用控制目标的制定应是科学的、合理的，我们通常应用系统工程的原理和科学的方法去分析几大控制的最佳组合。

然而我们在实际工作中往往忽视了各部分的特点，可能未处理好各阶段的关系，造成了项目控制的前紧后松或是前松后紧。

其次，进度／费用控制未真正做到一体化。赢得值原理是国际通行的项目控制理论，利用赢得值原理对项目进行进度／费用综合评价能够准确地反映出项目的完成情况，并提高项目的经济效益。但我国工程公司在项目实施过程中对此理论的应用还未全面展开或是不够深入、

只停留在表面上。多数工程公司仅将之应用在设计阶段，而在采购和施工阶段应用较少或不完整，很难对项目进行整体评价，不能满足项目控制的要求，因此国内工程公司应加强赢得值原理的理解和项目全过程的应用。

(3)控制程序细化程度不够，各部门间的接口关系不明确。

发达国家的工程公司根据自己的经验，把项目管理的全过程分解为成百上千个工序，并有序的安排它们的接口，按程序进行管理，有条不紊，确保项目有序地进行。将费用控制落实到项目中的各个部门，并在程序上进行严格的职责划分；、在保证项目费用得到有效控制的前提下，降低部门之间的工作重叠。

而国内目前由于起步较晚，经验不足，某些程序上还受着计划经济体制的影响，控制的程序不完善，控制体系的很多程序上“人治”的因素较多。尤其在各部门之间，接口关系不明确，有时甚至造成关系的矛盾。这里我们应该再次强调，控制不是制约，而是保障项目有序进行的手段。

(4)信息资源未充分利用。

信息传递的通畅和资源的充分共享是保证项目高效、有控制的运行的至关重要的因素，是实现全过程、实时控制的手段之一。国外大型的工程公司的费用控制部门都会建立本公司的各类数据库，包括设备材料价格、人工时费用、各类标准规范等。其建立的基准一面是对已完