高级管理学课件-all(最终版)

1.4 福特的管理贡献

福特创造 大量生产流水线
1.5 梅奥霍桑试验




人不仅是“经济人”，还是“社会 人” 企业中不仅存在“正式组织”，还 存在“非正式组织” 人的行为和他的情绪是密切相关的， 士气是决定效率的因素 需要新型的领导
1.6 麦格雷戈的X理论
员工天生不喜欢工作，只要可能他 们就会逃避工作； 不愿承担责任，安于现状； 大多数员工喜欢安逸，没有雄心状 态； 为此必须争取强制或惩罚的措施， 使员工实现组织目标。
é ¯ ×Ö 33%
高层管理者的时间分配
Ø Æ ¿ Ö 14% Æ ® ¼ » 28%
ì ¼ Á µ 22% é ¯ ×Ö 36%
管理者与管理职能

不同层次的管理者 在管理职能的侧重点上不同
高 层 中层 基 层
计
组 领 导
控
划
织
制
管理者的技能要求（1）


概念技能是指综观全局，认清为什 么要做某事的功能 分析能力、判断能力、归纳能力、 预测能力、正确决策的能力
管理学
主讲人：程 国 平 教授 博士 博导 chenggp@mail.whut.edu.cn
第一讲
管理者及其技能
1 什么是管理（1）
管理是对组织资源进行计划、 组织、领导、控制以实现组 织目标的过程。
什么是管理（2）
管理是指同别人一起，或通 过别人使活动完成得更有效 的过程。
2、问题
赢利1千万元的企业 与赢利1百万元的企业相比 哪个更好？

1.6麦格雷戈的Y理论





员工视工作如休息、娱乐一般自然； 人不仅能承担责任，还会主动寻求承担 责任； 绝大多数员工具备正确决策的能力，并 非只有管理者才具备这一能力； 员工能进行自我指导和自我控制； 因此，管理者重要的是为员工承担责任 和进行自我控制创造条件。
1.7 现代管理之系统管理理论
塔尖式结构

管理幅度窄，假定为4人 管理4096个工人 需要管理人员1365 管理层次为6
1 4 16 64 256 1024
4096
扁平式结构

管理幅度宽，假定为16人 管理4096个工人 1 需要管理人员273 16 管理层次为3 256 4096
扁平式结构



5、问题
管理是科学还是艺术？
6、管理的职能
计划、 组 织、领导、控制 决策 创新 协调

计 划
谋划、筹划、决策 确定目标、制定战略 制定派生的各种具体计划

组 织
工作设计 部门划分 人员配备 解决由谁干什么的问题。

领 导
运用权力 指导和激励员工努力工作 沟通、解决冲突
管理者的技能要求（2）

人际技能——处理人事关系的 技能 即理解、激励他人， 与他人共事的能力。
管理者的技能要求（3）

技术技能——使用某一专业领域 内有关的程序、技术、知识和方 法完成组织任务的能力。
不同层次的管理者对技能的要求

高层 中层 基层
技 术 技 能
人 际 技 能
概念 技能
1、管理科学的发展
19 量本利分析（1）
固定成本，不随产量变化而 变化的那部分费用，例如厂 房设备费； 变动成本，随产量变化而正 比例变化的那部分费用，例 如材料费。

量本利分析（2）
销售收入=产量×单价； 生产成本=固定成本+产量× 单位可变成本。 盈亏平衡产量=固定成本/ （单价-单位变动成本）

效率与效果
效率=输出/输入 效果=输出 别把正确的事干坏 也别把错事干好

3、管理真的重要吗？
亏损的企业通过管理会成为巨人 巨人企业若管理不善也会亏损 技术和管理是使企业腾飞的两个 翅膀

4、问题
为什么很多企业 总是在亏损时才想到管理？ 为什么很多企业 仍不真的重视管理呢？ 管理产生效益的过程是隐性的、 长期的



市 场 吸 引 力
高
明星 金牛
幼童 瘦狗
低 强 弱 企业相对竞争地位（市场份额）
波士顿矩阵（产品组合矩阵
明星类产品：增加投资，巩固和 提高市场占有率； 金牛类产品：维持市场份额； 幼童类产品：或扩大规模使之成 为明日之星，或放弃； 瘦狗类产品：紧缩规模、清算、 放弃。

控 制

进行监控以确保计划完成
职能之间的关系
计 划
实现 组织 目标
组 织
领 导 控 制
7、你是管理者吗？

新港船厂有两位车间主任，每天提前进 厂生炉子，然后成天在现场干活。下班 后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关 门。活没少干，但车间工作却未搞好。 王业震提议将这两人免职。有人说： “这样的好同志，为什么还要免职?”



方案甲的赢利期望值＝ 20×0.6﹢10×0.4 ＝16万元 方案乙的赢利期望值＝ 50×0.6﹢(﹣20)×0.4 ＝22万元 选择方案乙。
管理幅度和管理层次



管理幅度：管理者直接管的下 属人数。 管理层次 ：从最高管理者到基 层管理者所经历的行政层次。 管理幅度和管理层次成反比关 系。
组织文化



组织文化是组织成员的共同价值观 体系，它使组织具有特色，区别于 其他组织。 组织文化是一种无形的、隐含的、 不可捉摸的而又理所当然的东西。 组织文化是一套隐含的理念和规则 来规范员工的行为。
组织文化如何形成




组织创建者/领导者的经营理念 选人和用人标准 高级管理人员的言行 新员工经历碰撞、调整和认同过程 违反这些规则，就会受到大家的指责和 惩罚，遵守这些规则就会得到大家的认 同和奖赏。 最后沉淀成组织文化。
量本利分析：示例
例如某企业某产品固定成本 为100万元，产品售价15元， 单位变动成本为7元。 盈亏平衡点产量=100万元÷ （15-7）=12.5万件。

Fra Baidu bibliotek
20 风险型决策
状态 销路好 （概率 0.6） 20万元 50万元 销路差 （概率 0.4） 10万元 －20万元
方案 甲
乙
风险型决策



组织是一个系统，由相互依存的众 多要素组成； 局部最优不等于整体最优，管理人 员的作用就是确保组织中各部分得 到相互协调的和有机整合，实现组 织整体目标； 组织是一个开放系统，与周围环境 产生相互影响和相互作用。
1.8 现代管理之权变管理理论





世界上没有普通适用的最佳管理方法 没有一成不变的最佳管理方式 管理者不仅要掌握各种管理方法，还 要清楚这些方法的应用条件 有效的管理方法取决于具体环境条件、 管理者和被管理者及其关系 管理者要善于学习和思考
计划工作的程序
收集资料，确定计划的前提条件 确定组织目标 分解目标，形成合理的目标结构 综合平衡 编制执行计划 实施与调整

目标




你的目标是否以文字形式清楚地说 明？ 目标是否可考核（表示了数量、质 量、时间、成本）？ 目标有桃战性吗？ 目标是否包含了改进工作的目标和 个人发展目标？
科学管理阶段 行为科学阶段 现代管理阶段

1.1 泰勒的科学管理思想


制定工时定额 动作标准化 工具标准化 科学地培训工人 刺激性的工资制度 彼此合作代替个人主义
1.2 吉尔布雷斯夫妇
动作研究和时间研究 家庭之科学管理实践

1.3 法约尔之管理思想
管理的十四条原则 管理的五项职能： 计划、组织、指挥、协调、 控制

17 决策的过程
发现问题 确定目标 拟定方案 方案的可行性分析与比较 选择方案 方案的实施和调整

18 决策按条件分类



确定型决策-各方案结果唯一的决策； 风险型决策：每个方案有多种可能 的结果，且已知每种结果出现的可 能性（概率） 不确定性决策：每个方案有多种可 能的结果，但不知每种结果出现的 可能性（概率）
项目1
项目2 项目3
矩阵制
灵活，技能互补 双重指挥，临时观点

组织发展新趋势
管理幅度增加，管理层次减 少，组织结构扁平化； 分权模式趋于流行； 虚拟组织:可以租借，何必拥 有。 团队结构。

工作群体和工作团队


工作群体（group）—在一起工作的 一群人，通过相互作用，共享信息 各自承担自己的责任； 工作团队（team）——通过成员共 同努力产生积极的协同作用，使团 队的绩效大于个体成员绩效的总和。
管理层次少 管理人员少，管理费用低 信息传递快 信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少 监控乏力
集权的重要性
指挥统一 决策迅速 有利于加强控制

集权的不足
降低决策的质量 不利于培养高层管理人才 降低组织成员的工作热情 影响组织的适应能力

授权
合理授权的重要性： 实现领导目标，不同层次的领导 者有不同的领导目标。 减轻领导工作负担。 调动下属的工作热情，培养人才。
7、管理者与作业者
管理者能否承担作业者的工作？ 作业者能否承担管理者的工作？ 管理者的层次

基层管理者的时间分配
Ø Æ ¿ Ö 10% Æ ® ¼ » 15%
é ¯ ×Ö 24% ì ¼ Á µ 51%
中层管理者的时间分配
Ø Æ ¿ Ö 13% Æ ® ¼ » 18%
ì ¼ Á µ 36%

满意决策

追求令人满意的有限理 性决策效果
程序化决策和非程序性决策
程序化决策是指重复性的、 可以采用例行方法解决问题 的决策 非程序性决策是指对不重复 或很少重复的、无例行方法 可用的问题的决策

程序化决策和非程序性决策

高层管理者
程序化 决策
非程序性 决策

基层管理者
16 波士顿矩阵（产品组合矩阵）
领导的含义

领导——指导和影响群体或组织 成员的行为，使其为实现组织目 标而作出努力的过程或艺术。
领导的本质 ——下属的服从与追随
领导的功能
指挥--有效地运用权力; 了解下属需要，激励他们努力工 作 鼓舞 营造良好的组织气氛。
4 管理者为什么要做计划？




计划为人们指明努力的方向 计划使人少走弯路，提高效率 计划促使管理者展望未来，预见变 化，提高应变能力 为控制提供依据 总之计划迫使人思考要干什么和怎 么干
计划的类型



目的或使命 目标：行动要达到的结果 策略/战略：业务范围、配置资源 政策：决策的指南 程序：行动的时间顺序和步骤 规则：如何做及允许或不允许做的规定 方案：包括目标、策略、政策、规则等 综合性计划 预算：数字化
2 管理与环境
环境为企业的生存和发展 带来威胁 环境为企业的生存和发展 提供机会 ----OT分析

2.1 一般环境
政治和法律环境（P） 经济环境（E） 社会文化环境（S） 技术环境（T） ----PEST分析

2.2 具体环境
对特定行业影响的环境因素： 顾客 供应商 竞争对手 替代产品生产商 政府机构 其他利益团体

5组织模式(1) ：直线职能制
总经理
职能部门
职能部门
车间
车间
车间
直线职能制
指挥统一 发挥专业人员的作用 协调工作量大

组织模式(2):事业部制

事业部可按地区或产品划分 三个中心： 总部—决策中心 事业部—利润中心 工厂—成本中心
组织模式(3)：矩阵制
职能部门1 职能部门2 职能部门3 职能部门4
目标

个人目标是否与组织目标相一致？ 短期目标是否和长期目标一致？ 目标之间是否一致？ 目标是否传达给所有相关的人员？
目标管理
目标管理 （MBO） 共同要素： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效

战略及其重要性
战略指确定组织的长期目标 和业务范围 企业最大的失误莫过于战略 失误
授权的原则
权力适当原则 可控原则 带责原则（责任绝对原则） 信任原则 考绩原则

授权的程序
依据预期要达到的目标，规定任 务，细分责任 明确授权的内容和范围 选择合适的人，授予相应的权力, 明确责任 监督检查，进行必要的控制。

组织原则

命令统一原则
责权利相对应的原则 集权和分权相结合原则 精干高效的原则 监督和执行分设的原则

战略的三个层次
公司总体战略 竞争战略（战略经营单位/事 业部战略） 职能战略

SWOT分析（道斯矩阵）(2)
组织资源
优势 (S)
劣势 (W)
外部环境 机会 (O) 保持优势， 利用机会， 利用机会 克服弱点
威胁 (T)
利用优势， 避免威胁
放弃 或新生
14 波特三个基本竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略