知识管理培训

金融服务 22% 工业制造 20%
客户市场 20%
化工、制药、能源 14% 信息、通讯、娱乐 2% 政府 2% 服务 13% 运输 5% 其它 2%
驱动知识管理（KM）发展的趋势

当前的知识问题


知识管理的潜在作用

信息过载 缺乏时间共享信息 缺乏支持有效的信息共享的技术和 工具 难以获得默许的知识 重复开发
知识管理培训
目录
1. 毕博管理咨询对知识管理的理解


知识管理的定义
知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 — 知识管理门户
2.
毕博知识管理的方法论
初步战略规划


业务架构设计
知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议
原通用电气公司首席执行官
毕博管理咨询对知识管理（KM）的理解
我们对知识管理（KM）的理解
知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构
知识管理的体系架构 — 知识管理门户
什么是知识管理（KM）
知识管理是 …
―一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模
获得的竞争优势
由个人或者团队使用 强调节省成本和提高 的知识通常范围比较 效率，获得的竞争优 小，不能获得很大的 势比较有限 竞争优势
KMA 业务影响模型：描述 （继续）
合作伙伴 业务/经济重定义

对客户的价值：

在需要的时间和地点，得
业务运营目标：
提高部门间业务交流及知识共享， 减少人员臃肿及重复工作 降低运营成本及提高运营效率

到所需要的信息和服务
增进与客户的关系 更高的服务性价比 产品与服务最具创新性 客户服务反应最迅速
客户服务目标：

更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及 质量


个人/团队
业务流程 整个组织能力 合作伙伴 业务/经济重定义

知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。例如在业务重定义层
次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着
对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整。如果能够充分理解知识管 理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助

管理的方法和实践正在经历 着根本性的转变，传统的企 业已经让位于那些以知识为 核心的公司
公司的核心能力在于其
高
知识 观点
高附加值 分析筛选 结构化 非结构化
企业级信息系统，数据仓库
知识水平而不是其硬件 设备 低

信息
ERP系统 企业管理报告
数据
会计，营销，库存，客户
诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高 效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素
KMA 业务影响模型：描述
个人/团队 知识管理项目重点 强调内容而不是流程 ，在团队和个人之间 知识和信息共享 业务流程 通常通过在功能单元 内或者跨业务单元分 析、流水化、集成流 程涉及的物理模块和 知识模块，从而提高 现有组织的能力 对流程调整较少，很 少出现新流程 整个组织能力 强调业务流程的重新 设计以创造新的能力
公共事业部门实施知识管理的驱动因素
政府机构需要精兵简政，提高效率 提供的服务知识含量越来越高 不同地点间需要协作 移动办公成为趋势 业务日渐复杂





我们对知识管理（KM）的理解
知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构
知识管理的体系架构 — 知识管理门户
提高竞争优势 市场营销
以客户为中心
利润增长 产品革新 收入增长

降低成本
员工 投资

实施知识管理的企业将更顺利的发展 相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息 这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多 工作要展开 企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一
知识管理（KM）的收益
期待的收获

更科学、优化决策 更佳的客户管理 改善员工技能 提高部门工作效率 增加利润 共享最佳实践 节约运营成本

新的工作方式 增加市场份额
增加新的商业机会
改进新产品开发能力 吸引/留住人才 提升市值

对关键性商业问题的快速反应




通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200 万美元 公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本

毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元


道化学品公司（Dow Chemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000 万美元 施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元 某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300 万美元

重点是知识管理（KM）的关键应用

知识管理（KM）最重要的三个应用是:
15%
45% 15%
共享最佳案例 45% 改善项目/团队协 作能力 25%
共享专业知识 15%
25%
其它 15%

Source: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO Magazine, February 15, 1999.
高
业务重定义
合作伙伴关系
高竞争优势，关注能力
业务影响度
组织能力 业务流程 个人和团队
低竞争优势，关注效率
低 窄
KM项目的范围
宽
范围指的是KM项目有关的活动总和 冲击度：该活动带来的潜在受益
KMA 业务影响模型: 价值提供

从5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在。 影响层次
一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个 企业的商业领导地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。
毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研

世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（KM） 美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表 示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建 设，13%正在调查需求。 调查对象
缺乏管理层的认识和配合
技术实施上的失败


我们的经验显示失败的知识管理实施主要是因为把它看成一个单纯的技术问题 并不是技术的原因，而是缺乏一个战略规划去把知识管理与企业日常的业务流 程和企业文化结合起来。没有这样的规划，就无法吸引用户的大量使用。

成功的实施和看得见的效益

德州仪器（Texas Instrument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元 贴片制造厂的成本 尼桑（Nissan Motors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百 万美元的生产成本 由于柯达（Eastman Kodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了 Benchmarking金奖
What is Knowledge Management?
28% 15% 20% 18% 15% 30% 24% 应该做 已规划 正在实施
33%
创建支持协同工 作的网络环境 实施协同工作软件
7% 11%
33%
17% 20%
实施决策支持系统
33% 24%
数据仓库/知识库
9%
18%
33%
建立内部网
0% 5%
组织调整层次
业务流程微调
可能需要变革企业文 化，员工角色和技能 ，需要大量的学习 用于集成业务流程和 搭建系统工作环境， 及定制的业务流程 目标是通过改进公司 的价值观提高竞争优 势，使对手难以效仿
信息百度文库术重点
用于创建知识仓库和 系统，例如专家系统 、行业数据库等
将现有流程信息化， 提高沟通和协作的效 率
‚An organization’s ability to learn and translate that learning into action rapidly is the ultimate competitive advantage.”
Jack Welch
former CEO, GE
“一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终 的竞争优势。‛ 杰克韦尔奇

产品和服务更多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术 特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新 力

获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分
知识管理优先级
提供新的知识密集 型的产品和服务 建立适应知识 管理的新角色 建立内部专家库
9% 16% 14% 19%

不管理知识财富的风险

不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略

知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的


随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难
信息过载

互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人
Author, Intellectual Capital, The New Wealth of Organations
“知识, 正如资金和设备一样, 值得以战略性的立场来挖掘和积累。‛
《知识资本，组织机构的新财富》作者
托马斯斯图尔特
联系知识管理（KM）与企业战略
条例化与个性化 的平衡
和企业战略一样，我们必须 以大多数利益所有者的立场 产品领先
25% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
47% 50%
10%
知识管理项目面临的挑战

在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：
56% 43% 40% 34% 28% 24%
确定知识管理工程的范围 使知识可利用 克服技术限制 确定知识管理工程的合适团队/领导人 吸引、留住优秀人才 0%


默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了
知识磨损

新手和专家之间的缺口越来越大 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验

当员工离开时，他们的知识必须被保留
KMA 方法: 业务影响模型

组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的 冲击。该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准
来思考知识管理
价值 运营优势 客户关系 密切 个性化的方法
条例化的方法
知识管理（KM）对企业管理的战略意义
企业级的知识管理 通过转化企业的核心业务能力以实现: 产品领先地位, 密切的客户 关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。 产品领先目标：
不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值 成为行业和市场的领导者
型。知识管理还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财 富的管理规范。‛
知识管理不是… 成熟的科学 单一的技巧或技术 一个事件 一种结果
知识管理是… 一门学科 强调提高企业的业务能力与商业表现 主体是人，而不是技术 长期的命题，持续的过程
知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力
9% 15% 13% 12%
24%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
我们对知识管理（KM）的理解
知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构
知识管理的体系架构 — 知识管理门户
对知识管理（KM）的理解
‚Knowledge Assets, like money or equipment, are worth cultivating only in the context of strategy.” Thomas A. Stewart

我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值
期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带 来的收益
当没有实现目标期望时…
失败的原因

缺乏交流导致用户缺乏理解 日常使用没有最终整合到业务流程中去 没有时间学习/复杂的系统 缺乏培训 用户无法看到个人的收益