绩效管理的八个步骤

是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想、 评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘 汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是 能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。 设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题， 而业务和流程是一个非常重要的系统问题，一个好的 流程可以激发员工的潜力和热情，不好的业务流程则
管理。
科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：
统一对组织目标的认识
以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到 部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地 位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清
自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更 是对他们的一种有效激励。
统一对岗位职责的认识
一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己 具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责 的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明
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(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间 考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、 半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核， 是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。
(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的 分解。
(5)评定形式，是指以什么方式来评定表现，分 为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等 级评定、百分制、强制排序等。
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化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜 意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识， 而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃 圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
共同设定岗位考核指标值
上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位
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会造成内耗。
绩效面谈
这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果 的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果， 引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进 计划，提升下一个考核周期的效率。绩效面谈要注意
谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，பைடு நூலகம்可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉 OK 或培 训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的 状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点， 促进员工的自我成长。
充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企 业家的追求，办法是加强绩效管理。很多人混淆绩效 管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常， 绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖 金，仅仅是对员工成绩的评价，给予优劣的评定。但 是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节， 企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效
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于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗” 来进一步赢得下属的认同;后者，可以通过激励员工 挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的 办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助 员工把目标分解到每天的行动上来。当把目标分解到 每天的行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目 了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，
统一对岗位考核指标的认识
在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指 标。岗位职责说明书上的有轻重缓急之别，贡献有大 小之异，在实际中应该分配给的时间和精力也就是不 一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的和 花费更多时间的，每个岗位的关键考核指标不应太 多，3 到 5 个最好，否则会使被考核人丧失重点。我 们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文
(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人， 也可以是个。当贡献不宜再细分到每个人身上，合作
很关键的时候，考核是更好的选择。
(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是 一个人还是一个对被考核人进行考核。常见形式是上 级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、 360 度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来 进行考核比考核什么更重要。
绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统 一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核
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不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放， 但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期 薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面 向未来效率的提升，引导员工认识效率的提高和业绩 的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前 的薪酬得失。
(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核 所需要的数据，常见的是出勤报告、记录、统计报表、 重大事件记录等。
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分析问题和建议措施
绩效考核不是目的，提升个人效率，达成企业目 标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表 现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩 效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从 系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿 不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，
的销售额，是定 100 万还是 150 万，需要上级和岗位 人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是 上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成; 一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。 前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服， 有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者 盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流
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岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在 岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工 知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和 帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都 要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和 明确员工的范围和事项。
做到心悦诚服。
执行中跟踪、监督和指导
在员工执行、达成目标的过程中，上级是不能撒 手不管，而要跟踪、督导员工的，对于员工遇到的困 难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是 等到最后再论赏罚。
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评价岗位即绩效考核
绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包 括 6 个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、 考核指标、评定形式、数据采集途径。