项目风险管理PPT课件
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项目质量管理与风险管理幻灯片PPT
项目质量管理
▪ .状态控制和基准控制：重复性连续过程的质量控制方 法是：对状态进展度量,与控制基准进展比较，度量差 异和分析差异，根据差异调整状态，形成闭环的端部 反响控制环。连续性重复过程的质量控制基准通常是 稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素 。一次性过程的质量控制除了具有上述闭环的状态控 制特点之外，还需要对状态的质量控制基准进展控制 ，形成基准控制环。这是由于工程过程是一个循序渐 进的过程，工程初期建立的质量控制基准在工程的进 展过程中通常是变化的,需要根据工程的进程进展变更 。工程的状态控制是由工程执行职能人员进展的，工 程的质量基准控制是由变更控制小组〔CCB—change control board〕控制的。
❖ 或者说工程是为完成某一独特的产品或 效劳所做的一次性努力。
工程管理〔project management )
项目质量管理
❖是 “在工程活动中运用专门的知识、技能、 工具和技术方法，使工程能够实现干系人 的需要和期望〞 (PMI*, Project management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, p. 6) 。
项目质量管理
▪ 休哈特〔Shewhart〕与克洛斯比(Crosby)： 1924年贝尔实验室的休哈特〔shewhart〕及 其同事创造的统计过程控制技术SPC至今仍然 是企业质量管理的主要手段。但是，SPC技术 的应用要求首先建立起过程的统计稳定状态， 在工程的质量管理中，一般并不容许上述过程 的统计稳定时间，因此在工程的质量管理中也 很少使用SPC技术。
项目质量管理
▪ 在工程实践中的作法：企业在体制上需要采用休哈特、 戴明、朱兰、石川、田口等人所创立的质量管理理论， 在组织中建立有效的质量管理体系。但是在在具体的 工程过程中，那么需要采用克劳斯比的理论，努力第 一次就将事情做好。工程的质量管理与常规质量管理 的区别就在于：工程的质量管理是在验证了前一过程 的质量以后，才会开场进展下一个过程。企业的工程 实践也证明了上述观点，无论是软件工程还是工程建 立工程的质量管理模式，其共同的特点是在质量方案 中确定质量管理的组织机构、工作职责、工作程序、 配置资源、确定各个工程阶段的验证标准。在实施中 比照阶段的质量标准，验证工程阶段的质量状态和控 制工程质量基准的变更。
建筑工程项目风险管理.ppt
(二)风险影响的全局性 工程项目的实施就是要实现项目的目标，而如果工程实施
由于施工阶段风险的产生而不能实现目标，不但会使施工项 目产生损失，而且业主的整个工程项目也会受到损失。因此， 施工项目部必须重视施工阶段的风险管理，确保业主方工程 项目目标的实现。
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第一节 项目风险管理基础知识
易否定或排除某些风险，要通过认真的分析进行确认或排除。
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第二节 建筑工程项目风险因素分析
3.由粗及细、由细及粗的原则 (1)由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途
径对建筑工程项目风险进行分解，逐渐细化，以获得对建筑 工程项目风险的广泛认识，从而得到工程项目初始风险清单。 (2)由细及粗是指从工程项目初始风险清单的众多风险中， 根据同类建筑工程项目的经验，以及对拟建建筑工程项目具 体情况的分析和风险调查，确定那些对建筑工程项目目标实 现有较大影响的工程风险作为主要风险，将其作为风险评价 以及风险对策决策的主要对象。
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第一节 项目风险管理基础知识
四、施工项目风险管理的程序
(一)风险管理规划 1.风险管理规划的制定 风险管理规划的制定如图12-2所示。
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第一节 项目风险管理基础知识
2.机构设置 (1)建筑工程项目风险管理模式中需要设立专门机构，作为
风险管理的主体实施项目(全过程)风险管理。 (2)设立专门的风险管理机构，有利于明确风险管理在建筑
三、项目风险评估的步骤
(一)收集信息 风险评估分析时必须收集的信息主要有:承包商类似工程的
经验和积累的数据;与工程有关的资料、文件等;对上述两种 来源的主观分析结果。
由于施工阶段风险的产生而不能实现目标，不但会使施工项 目产生损失，而且业主的整个工程项目也会受到损失。因此， 施工项目部必须重视施工阶段的风险管理，确保业主方工程 项目目标的实现。
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第一节 项目风险管理基础知识
易否定或排除某些风险，要通过认真的分析进行确认或排除。
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第二节 建筑工程项目风险因素分析
3.由粗及细、由细及粗的原则 (1)由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途
径对建筑工程项目风险进行分解，逐渐细化，以获得对建筑 工程项目风险的广泛认识，从而得到工程项目初始风险清单。 (2)由细及粗是指从工程项目初始风险清单的众多风险中， 根据同类建筑工程项目的经验，以及对拟建建筑工程项目具 体情况的分析和风险调查，确定那些对建筑工程项目目标实 现有较大影响的工程风险作为主要风险，将其作为风险评价 以及风险对策决策的主要对象。
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第一节 项目风险管理基础知识
四、施工项目风险管理的程序
(一)风险管理规划 1.风险管理规划的制定 风险管理规划的制定如图12-2所示。
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第一节 项目风险管理基础知识
2.机构设置 (1)建筑工程项目风险管理模式中需要设立专门机构，作为
风险管理的主体实施项目(全过程)风险管理。 (2)设立专门的风险管理机构，有利于明确风险管理在建筑
三、项目风险评估的步骤
(一)收集信息 风险评估分析时必须收集的信息主要有:承包商类似工程的
经验和积累的数据;与工程有关的资料、文件等;对上述两种 来源的主观分析结果。
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
第五章_项目实施中的风险管理PPT
程项目，回避是 州政府被迫终止工程。虽然，该工程已经进
一种重要的手段。 入施工阶段，业主终止工程意味着面临对承
包商的巨额索赔，但州政府的行为一方面保
护了动物，另一方面赢得了当地居民的信任，
避免了一次政治危机。
第七页，编辑于星期五：十五点 二十二分。
（二）风险预防（风险发生前）
１、通过降低其损失发生的可能性，缩小其后 果不利影响的损失程度来达到控制风险目的。
主动的风险自留：
•
指项目管理者在识别和衡量风险的基础上权衡利弊，从而决定将风险
留置内部，即由项目班子自己承担风险损失的全部或部分。
•
主动的风险自留是一种有周密计划、有充分准备的风险处理方式。
•
主动风险自留的具体措施有以下几种：将损失摊入经营成本；建立意外损
失基金；借款用以补偿风险损失；自负额保险。
保险责任的范围
列明的自然灾害 洪水、潮水、水灾、地震、海啸、暴风、雪崩、地崩、 山崩、冻灾、冰雹及其他自然灾害。
列明的意外事故
雷电、火灾、爆炸；
飞机坠毁，飞机部件或飞行物体坠落；
盗窃。
人为风险
工人、技术人员缺乏经验、疏忽、过失；
原材料缺陷或工艺不善所引起的事故。
除外责任以外的其他不可预料的突然事故
单位，一般建为总筑承工包商程或中分承的包内商；容；
第三者责任
（第三十） 八损页失，安抑编制辑装（于风星工险期程发五生：项后十）五目点：二十未二包分。括在承包工程合同金额内 各种后果损的失如机罚器金、设耽误备损安失、装丧失工合程同；项目 ；
工业厂房、电站、仓库；
建工险是适建应引筑进用外资机而器举办、的配装套置险种及，设比较备适合：于施和公工众用利益的相各关的种项目机：器设 备 ； 2）随着项目风险监控，增补对项目影响大的新风险。
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
第章项目风险管理(PPT)
第11章 与熊共舞——工程(gōngchéng)风险管 理
第一页，共六十二页。
?信仰 的伦理学? (xìnyǎng)
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加(yùjiā)复 杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理 的拷问。它将去除你工程中曾经充满着的自 欺欺人。
HJ Copyrights
有 报 警 装 置
备注：圆圈表示有待进一步分解。
第二十页，共六十二页。
0.05 房主未窒息 0.80 0.20
0.95 房主窒息
房主死亡
0.85 0.15
、房屋整
火
体毁灭
灾
0.85 0.15
蔓
房主死亡
延
、房屋部
火
分损坏
灾
未
房主死亡
蔓
、房屋部
延
分损坏
0.85 0.15
房主受伤 、房屋部 分损坏
？
？ ？
HJ Copyrights
229
第二十九页，共六十二页。
风险根本 层次 (gēnběn)
低级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响
正常工程管理强调的重点，原那么和增进与客户的合作能有效的克服这些低等 级的风险
中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现
特别工程管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风 险
技术风险〔开发商技术能力、知识、工具等〕
HJ Copyrights
117
第十七页，共六十二页。
风险(fēngxiǎn)的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对原 因和后果进行分析是预防风险、处理(chǔlǐ)风 险所必需的重要环节。
第一页，共六十二页。
?信仰 的伦理学? (xìnyǎng)
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加(yùjiā)复 杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理 的拷问。它将去除你工程中曾经充满着的自 欺欺人。
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有 报 警 装 置
备注：圆圈表示有待进一步分解。
第二十页，共六十二页。
0.05 房主未窒息 0.80 0.20
0.95 房主窒息
房主死亡
0.85 0.15
、房屋整
火
体毁灭
灾
0.85 0.15
蔓
房主死亡
延
、房屋部
火
分损坏
灾
未
房主死亡
蔓
、房屋部
延
分损坏
0.85 0.15
房主受伤 、房屋部 分损坏
？
？ ？
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第二十九页，共六十二页。
风险根本 层次 (gēnběn)
低级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响
正常工程管理强调的重点，原那么和增进与客户的合作能有效的克服这些低等 级的风险
中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现
特别工程管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风 险
技术风险〔开发商技术能力、知识、工具等〕
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117
第十七页，共六十二页。
风险(fēngxiǎn)的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对原 因和后果进行分析是预防风险、处理(chǔlǐ)风 险所必需的重要环节。
第九讲 项目风险管理PPT课件
于10%
中等 0.20
费用增加 10%-20%
高 0.40
费用增加 20-40%
很高 0.80
费用增加大 于40%
进度
进度拖延不 进度拖延小 进度拖延5- 进度拖延 进度拖延大
显著
于5%
10%
10-20%
于20%
范围 质量
范围减少不 显著
质量下降并 不显著
范围的次要 方面受影响
仅有要求极 其严格的应 用受到影响
可能的不利天气情况
√
可能的特大洪水
√
√ 在进行建设施工时必须保持的公共服务
关联方
考古文物 土地征用 施压集团
挖掘考古文物的困难性
×
√ 多个所有者的土地征用的困难性
√ 可能对项目施加压力的外部集团
业主方
项目管理的文化
× 业主可能不是面向项目管理的组织
√ 项目管理的专业化 职员在项目管理方面只有很少的知识和技能
范围的主要 方面受影响
质量下降需 要发起人同
意
范围缩小到 发起人不能
接受
质量降低到 发起人不能 接受的程度
项目的最终 结果实际上 无法使用
项目的最终 结果实际上 无法使用
14
二、风险识别
风险识别指确定哪些风险会影响项目，并 将其特性记载成文。
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全 过程的项目风险管理工作。这项工作的目标 识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项 目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风 险可能会影响项目的哪些方面。
人们对风险持有的态度，将影响其对风险 认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。
5
主要内容
6
主要内容
风险管理规划； 风险识别； 定性风险分析； 定量风险分析； 风险应对规划； 风险监控；
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
工程项目风险管理培训ppt课件
9
2.l工程风险管理和处理风险的 主要方法
• 工程风险管理是一门相当新的学科,它系 统地将处理业务上风险的途径程序化。 风险管理的程序一般为预测、分析、评 价和处理四个阶段。
10
2•1 风险预测
• 风险虽然具有不确定性,但并非不可知,绝大多数是可以 预测的。在风险理论中,将风险事故发生率称为风险概 率。风险概率在一段时间、一定范围内是稳定的。例 如,工期延误事件、工程设计变更事件,几乎在每一个工 程施工阶段都会发生,这就使这些风险事件概率,相对稳 定存在。风险虽然可以预测,但这种预测也不是轻而易 举。预测风险的方法要依靠观察、掌握有关的知识、 调查、采访、参考有关资料、熟悉法律法规、听取专 家意见,特别是要有丰富的处理风险的经验。准确地对 风险做出预测,就可以掌握适当处理风险的方法。
6
1•2 经济方面的风险
• 1•2•1 招标文件招标文件是投标的主要依据,特别是 投标者须知,设计图纸,工程质量要求、合同条款,以及 工程量清单,都潜在着经济风险,必须仔细分析进行研 究。
• 1•2•2 要素市场价格要素市场包括劳动力市场、材 料市场、设备市场,这些市场的价格变化,特别是价格 上涨因素,直接影响着工程承包价格。
15
• 2•2•3 签订完善的施工合同
• 基于“利益原则”作为承包商宁可不承包工程,也不能 签订不利的,独立承担过多风险的合同。在工程施工过 程中存在很多风险,问题是由谁来承担。减少或避免风 险是施工合同谈判的重点。通过合同谈判,对合同条款 拾遗补缺,尽量完整,防止不必要的风险;通过合同谈判, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平,对不可避 免的风险,由双方合理分担。使用合同示范文本(或称标 准文本)签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。 由于合同示范文本内容完整。条款齐全,双方责权利明 确、平衡,从而风险较小,对一些不可避免的风险,分担 也比较公正合理。政府主管部门或中介机构,要提供不 同类型工程施工合同示范文本,并不断修订和完善条款 内容,对承发包双方签订合同和控制风险都是十分有利1。6
2.l工程风险管理和处理风险的 主要方法
• 工程风险管理是一门相当新的学科,它系 统地将处理业务上风险的途径程序化。 风险管理的程序一般为预测、分析、评 价和处理四个阶段。
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2•1 风险预测
• 风险虽然具有不确定性,但并非不可知,绝大多数是可以 预测的。在风险理论中,将风险事故发生率称为风险概 率。风险概率在一段时间、一定范围内是稳定的。例 如,工期延误事件、工程设计变更事件,几乎在每一个工 程施工阶段都会发生,这就使这些风险事件概率,相对稳 定存在。风险虽然可以预测,但这种预测也不是轻而易 举。预测风险的方法要依靠观察、掌握有关的知识、 调查、采访、参考有关资料、熟悉法律法规、听取专 家意见,特别是要有丰富的处理风险的经验。准确地对 风险做出预测,就可以掌握适当处理风险的方法。
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1•2 经济方面的风险
• 1•2•1 招标文件招标文件是投标的主要依据,特别是 投标者须知,设计图纸,工程质量要求、合同条款,以及 工程量清单,都潜在着经济风险,必须仔细分析进行研 究。
• 1•2•2 要素市场价格要素市场包括劳动力市场、材 料市场、设备市场,这些市场的价格变化,特别是价格 上涨因素,直接影响着工程承包价格。
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• 2•2•3 签订完善的施工合同
• 基于“利益原则”作为承包商宁可不承包工程,也不能 签订不利的,独立承担过多风险的合同。在工程施工过 程中存在很多风险,问题是由谁来承担。减少或避免风 险是施工合同谈判的重点。通过合同谈判,对合同条款 拾遗补缺,尽量完整,防止不必要的风险;通过合同谈判, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平,对不可避 免的风险,由双方合理分担。使用合同示范文本(或称标 准文本)签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。 由于合同示范文本内容完整。条款齐全,双方责权利明 确、平衡,从而风险较小,对一些不可避免的风险,分担 也比较公正合理。政府主管部门或中介机构,要提供不 同类型工程施工合同示范文本,并不断修订和完善条款 内容,对承发包双方签订合同和控制风险都是十分有利1。6
项目融资风险管理-20组PPT课件
案例三
要点一
总结词
技术研发风险
要点二
详细描述
该项目技术研发难度大、周期长，可能出现技术瓶颈、研 发失败等情况，导致项目进度延误或成本超支。
案例三
总结词：财务风险
详细描述：该项目研发周期长、资金投入大，可能出 现资金短缺、成本失控等情况，影响项目融资还款安 排。
案例三
总结词
人才流失风险
详细描述
该项目高科技人才需求量大、培养周期长，如关键人才 流失或团队不稳定，可能影响项目研发进程和成果转化 。
发展趋势
随着科技的不断进步和金融市场的日益复杂化，项目融资风险管理正朝着数字化、智能 化、精细化的方向发展。
未来展望
未来，项目融资风险管理将更加注重数据挖掘和人工智能技术的应用，提高风险识别、 评估和应对的效率和准确性。同时，随着全球化和绿色金融的兴起，项目融资风险管理
将更加注重国际合作和环境保护，推动可持续发展目标的实现。
项目融资风险管理
• 引言 • 项目融资风险的种类与来源 • 项目融资风险的评估与度量 • 项目融资风险的应对策略与措施 • 项目融资风险的监控与报告 • 项目融资风险的案例分析 • 结论与展望
01
引言
项目融资风险管理的定义与重要性
定义
项目融资风险管理是指对项目融资过程中可能出现的各种风险进行识别、评估、控制和监控的过程。
重要性
随着项目融资的广泛应用，风险管理对于确保项目的成功实施和企业的稳定发展至关重要。有效的风 险管理有助于降低风险事件的发生概率和减轻风险对企业财务状况的负面影响，从而提高企业的竞争 力和市场地位。
项目融资风险管理的历史与发展
历史
项目融资风险管理的发展可以追溯到20世纪70年代，当时石 油危机导致许多大型能源项目面临融资风险。随着金融市场 的不断发展和企业对外投资的增加，项目融资风险管理逐渐 受到重视，并发展成为一门独立的学科。
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项目的风险管理
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料 • 来自 中国最大的数据库
下载
风险识别方法
• 文件审核 • 信息收集手段 • 检查表 • 假设分析 • 图解手段
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
• （2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、 形式和内容都是不可准确预知的。
• （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人， 危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
7 项目风险管理工具
1 项目风险管理概述
风险管理—— 一项投资活动
交流互动
大学毕业10年，小张奉同学之命组织一 次老同学聚会。他进行了细致周密的谋 划，但他仍担心完成不了大家托付他的 任务。请你们帮他分析一下可能导致这 个项目失败的因素有那些？
IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风 险有那些？
风险的概念
风险管理过程是一个反复迭代的过程
明确目标 风险识别 风险分析与评估
抉择策略、设计规律和应对方案
实施方案 评估与审核
风 险 管 理 与 项 目 管 理 的 关 系
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体：
主动的（机会） 被动的（风险）
风险的类型
• 纯粹风险、投机风险 • 自然风险、人为风险 • 可管理风险、不可管理风险 • 总体风险、局部风险 • 不同承担者的风险
面对风险的主观承受能力
U
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
风险管理具有正负 二个方面。正面是 使积极事件（机会） 的概率和后果最大 化，反之，负面的 则使消极事件（损 失、危害）的概率 和后果最小化。
2 项目风险识别
项目风险识别
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至 失败的可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的 项目成本超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR ）的工作感到失望。
认识项目风险的来源
项目风险识别的来源 1、与产品有关的来源 2、项目其他计划的来源 3、历史记录来源
风险喜好
W（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ富）
风险的属性
• 组织外部的不确定性
• （1）目标不确定； • （2）需求不确定； • （3）项目的外部干系人的影响和作用不确定； • （4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不
确定。
风险的属性
• 组织内部的不确定性
（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、 成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段， 就处于目标错误的风险。
• （4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变 更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制， 项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组 生存在一个动荡的、没有保证的环境中。
风险的属性
• （1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普 遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
防范风险的重要性
既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须 了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织 、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风 险的机会并导致成功。
如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类 似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比 较平和的心态，来面对风险。投资当然需要成 本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业 的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包 括风险的识别、规避、控制等。
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
• （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的 技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目 成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否， 具有很大的不确定性。
风险管理的目的
1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预 算、进度、资源分配等）的威胁
2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主 动面对风险，即钓鱼状态。
3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件
风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）
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1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料 • 来自 中国最大的数据库
下载
风险识别方法
• 文件审核 • 信息收集手段 • 检查表 • 假设分析 • 图解手段
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
• （2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、 形式和内容都是不可准确预知的。
• （3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人， 危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
• （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、 处置能力的不同，风险就会发生变化。
• （5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件， 也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。
7 项目风险管理工具
1 项目风险管理概述
风险管理—— 一项投资活动
交流互动
大学毕业10年，小张奉同学之命组织一 次老同学聚会。他进行了细致周密的谋 划，但他仍担心完成不了大家托付他的 任务。请你们帮他分析一下可能导致这 个项目失败的因素有那些？
IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风 险有那些？
风险的概念
风险管理过程是一个反复迭代的过程
明确目标 风险识别 风险分析与评估
抉择策略、设计规律和应对方案
实施方案 评估与审核
风 险 管 理 与 项 目 管 理 的 关 系
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
风险是损失发生的可能性 1、损失 2、可能性 风险的主体：
主动的（机会） 被动的（风险）
风险的类型
• 纯粹风险、投机风险 • 自然风险、人为风险 • 可管理风险、不可管理风险 • 总体风险、局部风险 • 不同承担者的风险
面对风险的主观承受能力
U
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
风险管理具有正负 二个方面。正面是 使积极事件（机会） 的概率和后果最大 化，反之，负面的 则使消极事件（损 失、危害）的概率 和后果最小化。
2 项目风险识别
项目风险识别
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至 失败的可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的 项目成本超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR ）的工作感到失望。
认识项目风险的来源
项目风险识别的来源 1、与产品有关的来源 2、项目其他计划的来源 3、历史记录来源
风险喜好
W（ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ富）
风险的属性
• 组织外部的不确定性
• （1）目标不确定； • （2）需求不确定； • （3）项目的外部干系人的影响和作用不确定； • （4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不
确定。
风险的属性
• 组织内部的不确定性
（1）目标不确定：对项目认识不足，造成对项目内容、目标、 成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段， 就处于目标错误的风险。
• （4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变 更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制， 项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组 生存在一个动荡的、没有保证的环境中。
风险的属性
• （1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普 遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
防范风险的重要性
既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须 了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织 、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风 险的机会并导致成功。
如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类 似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比 较平和的心态，来面对风险。投资当然需要成 本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业 的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包 括风险的识别、规避、控制等。
• （2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态， 因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的 后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
• （3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的 技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目 成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否， 具有很大的不确定性。
风险管理的目的
1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预 算、进度、资源分配等）的威胁
2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主 动面对风险，即钓鱼状态。
3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRST THING FIRST 的原则处理紧急事件
风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）