项目风险管理 ppt
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建筑工程项目风险管理.ppt
(二)风险影响的全局性 工程项目的实施就是要实现项目的目标，而如果工程实施
由于施工阶段风险的产生而不能实现目标，不但会使施工项 目产生损失，而且业主的整个工程项目也会受到损失。因此， 施工项目部必须重视施工阶段的风险管理，确保业主方工程 项目目标的实现。
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第一节 项目风险管理基础知识
易否定或排除某些风险，要通过认真的分析进行确认或排除。
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第二节 建筑工程项目风险因素分析
3.由粗及细、由细及粗的原则 (1)由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途
径对建筑工程项目风险进行分解，逐渐细化，以获得对建筑 工程项目风险的广泛认识，从而得到工程项目初始风险清单。 (2)由细及粗是指从工程项目初始风险清单的众多风险中， 根据同类建筑工程项目的经验，以及对拟建建筑工程项目具 体情况的分析和风险调查，确定那些对建筑工程项目目标实 现有较大影响的工程风险作为主要风险，将其作为风险评价 以及风险对策决策的主要对象。
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第一节 项目风险管理基础知识
四、施工项目风险管理的程序
(一)风险管理规划 1.风险管理规划的制定 风险管理规划的制定如图12-2所示。
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第一节 项目风险管理基础知识
2.机构设置 (1)建筑工程项目风险管理模式中需要设立专门机构，作为
风险管理的主体实施项目(全过程)风险管理。 (2)设立专门的风险管理机构，有利于明确风险管理在建筑
三、项目风险评估的步骤
(一)收集信息 风险评估分析时必须收集的信息主要有:承包商类似工程的
经验和积累的数据;与工程有关的资料、文件等;对上述两种 来源的主观分析结果。
由于施工阶段风险的产生而不能实现目标，不但会使施工项 目产生损失，而且业主的整个工程项目也会受到损失。因此， 施工项目部必须重视施工阶段的风险管理，确保业主方工程 项目目标的实现。
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第一节 项目风险管理基础知识
易否定或排除某些风险，要通过认真的分析进行确认或排除。
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第二节 建筑工程项目风险因素分析
3.由粗及细、由细及粗的原则 (1)由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途
径对建筑工程项目风险进行分解，逐渐细化，以获得对建筑 工程项目风险的广泛认识，从而得到工程项目初始风险清单。 (2)由细及粗是指从工程项目初始风险清单的众多风险中， 根据同类建筑工程项目的经验，以及对拟建建筑工程项目具 体情况的分析和风险调查，确定那些对建筑工程项目目标实 现有较大影响的工程风险作为主要风险，将其作为风险评价 以及风险对策决策的主要对象。
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第一节 项目风险管理基础知识
四、施工项目风险管理的程序
(一)风险管理规划 1.风险管理规划的制定 风险管理规划的制定如图12-2所示。
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第一节 项目风险管理基础知识
2.机构设置 (1)建筑工程项目风险管理模式中需要设立专门机构，作为
风险管理的主体实施项目(全过程)风险管理。 (2)设立专门的风险管理机构，有利于明确风险管理在建筑
三、项目风险评估的步骤
(一)收集信息 风险评估分析时必须收集的信息主要有:承包商类似工程的
经验和积累的数据;与工程有关的资料、文件等;对上述两种 来源的主观分析结果。
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
项目风险管理PPT课件
承担风险能力，由他们合理分担项目风险的一种应对措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
9．风险自留措施 有些时候，项目班子可以把风险事件的不利后果自愿接受下来。当采取其他风险规
避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时，可采取自留风险的方法。
10．后备措施 有些风险要求事先制定后备措施，一旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备
措施，主要有费用、进度和技术三种后备措施。
2．项目的计划信息 项目的计划信息包括项目的集成计划和各种项目专项计划中所包含的全
部信息和文件。这些信息有两方面的作用：一是作为项目风险识别的依据； 二是作为项目风险识别的对象。
3．历史资料 历史资料是以前完成项目实际发生的各种意外事情（风险）的历史资料，
它们对于非常重要的一种信息和依据。
9.3.2 项目风险的识别方法
项目风险可以从不同的角度进行分类，并通过分类进一步认识项目风险 及其特性。
9.2 项目风险的分类
风险产生的原因很多，按风险引发的原因进行分类最为常见， 主要有以下几种。
（1）自然风险 （2）社会风险 （3）经济风险 （4）技术风险 （5）政治风险 （6）法律风险 （7）责任风险 （8）信用风险
9.3 项目风险的识别
项目风险管理是一种系统活动，是项目管理的一个有机组成部分，贯 穿于项目管理的整个过程，目的是保证项目目标的顺利实现。项目风险管 理是一个正式的过程，它的主体是项目管理组织，特别是项目经理。项目 风险管理要求项目管理组织采取积极主动的行为，而不应消极地仅仅在风 险事件发生之后被动地应付。
9.2 项目风险的分类
险减轻了，项目整体失败的概率就会减小，成功的概率就会增加。
9.4.2 项目风险应对的方法
6．风险应急措施 风险应急措施是对付无预警信息风险事件的一种主要措施。
项目管理(风险管理沟通管理PPT课件
沟通还可以促进项目团队成员 之间的信任和合作，增强团队 的凝聚力和战斗力。
风险沟通的最佳实践
定期进行风险评估和报告
建立风险管理组织
明确风险管理组织结构、职责和 分工，确保风险信息的传递和应 对措施的有效实施。
定期评估项目风险，及时报告风 险状况和应对措施，确保项目团 队成员了解风险状况。
制定风险管理计划
制定绩效报告周期
根据项目特点和干系人需求，制定合适的绩 效报告周期，如周报、月报或季报等。
绩效报告反馈与改进
根据绩效报告的反馈情况，及时调整项目实 施和管理措施，提高项目绩效。
利益相关者管理
识别利益相关者
明确项目的利益相关者，包括项目团 队成员、干系人、管理层等。
分析利益相关者需求
分析利益相关者的需求和期望，了解 其对项目的影响力和重要性。
风险信息共享有助于提高项目团队的协同作战能力，减少信息不畅导致的决策失误。
风险信息共享需要建立有效的沟通渠道和机制，以确保信息传递的准确性和及时性。
沟通在风险应对中的作用
沟通是风险应对的重要环节， 通过有效的沟通可以更好地识 别、评估和应对项目风险。
在风险应对过程中，沟通有助 于项目团队成员共同分析问题、 制定解决方案，提高风险应对 的效率和效果。
风险应对
制定风险应对计划
针对不同等级的风险，制定相应的应对措施，包括规避、减轻、 转移和接受等策略。
确定应对措施负责人
明确各项应对措施的负责人，确保应对措施的有效实施。
调整项目计划
根据风险应对的需要，调整项目计划和资源分配，以确保项目的顺 利进行。
风险监控
监控风险状态
在项目实施过程中，持续 监控风险的状态和变化情 况。
第章项目风险管理(PPT)
第11章 与熊共舞——工程(gōngchéng)风险管 理
第一页，共六十二页。
?信仰 的伦理学? (xìnyǎng)
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加(yùjiā)复 杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理 的拷问。它将去除你工程中曾经充满着的自 欺欺人。
HJ Copyrights
有 报 警 装 置
备注：圆圈表示有待进一步分解。
第二十页，共六十二页。
0.05 房主未窒息 0.80 0.20
0.95 房主窒息
房主死亡
0.85 0.15
、房屋整
火
体毁灭
灾
0.85 0.15
蔓
房主死亡
延
、房屋部
火
分损坏
灾
未
房主死亡
蔓
、房屋部
延
分损坏
0.85 0.15
房主受伤 、房屋部 分损坏
？
？ ？
HJ Copyrights
229
第二十九页，共六十二页。
风险根本 层次 (gēnběn)
低级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响
正常工程管理强调的重点，原那么和增进与客户的合作能有效的克服这些低等 级的风险
中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现
特别工程管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风 险
技术风险〔开发商技术能力、知识、工具等〕
HJ Copyrights
117
第十七页，共六十二页。
风险(fēngxiǎn)的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对原 因和后果进行分析是预防风险、处理(chǔlǐ)风 险所必需的重要环节。
第一页，共六十二页。
?信仰 的伦理学? (xìnyǎng)
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加(yùjiā)复 杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理 的拷问。它将去除你工程中曾经充满着的自 欺欺人。
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有 报 警 装 置
备注：圆圈表示有待进一步分解。
第二十页，共六十二页。
0.05 房主未窒息 0.80 0.20
0.95 房主窒息
房主死亡
0.85 0.15
、房屋整
火
体毁灭
灾
0.85 0.15
蔓
房主死亡
延
、房屋部
火
分损坏
灾
未
房主死亡
蔓
、房屋部
延
分损坏
0.85 0.15
房主受伤 、房屋部 分损坏
？
？ ？
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第二十九页，共六十二页。
风险根本 层次 (gēnběn)
低级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响
正常工程管理强调的重点，原那么和增进与客户的合作能有效的克服这些低等 级的风险
中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现
特别工程管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风 险
技术风险〔开发商技术能力、知识、工具等〕
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117
第十七页，共六十二页。
风险(fēngxiǎn)的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对原 因和后果进行分析是预防风险、处理(chǔlǐ)风 险所必需的重要环节。
第九讲 项目风险管理PPT课件
于10%
中等 0.20
费用增加 10%-20%
高 0.40
费用增加 20-40%
很高 0.80
费用增加大 于40%
进度
进度拖延不 进度拖延小 进度拖延5- 进度拖延 进度拖延大
显著
于5%
10%
10-20%
于20%
范围 质量
范围减少不 显著
质量下降并 不显著
范围的次要 方面受影响
仅有要求极 其严格的应 用受到影响
可能的不利天气情况
√
可能的特大洪水
√
√ 在进行建设施工时必须保持的公共服务
关联方
考古文物 土地征用 施压集团
挖掘考古文物的困难性
×
√ 多个所有者的土地征用的困难性
√ 可能对项目施加压力的外部集团
业主方
项目管理的文化
× 业主可能不是面向项目管理的组织
√ 项目管理的专业化 职员在项目管理方面只有很少的知识和技能
范围的主要 方面受影响
质量下降需 要发起人同
意
范围缩小到 发起人不能
接受
质量降低到 发起人不能 接受的程度
项目的最终 结果实际上 无法使用
项目的最终 结果实际上 无法使用
14
二、风险识别
风险识别指确定哪些风险会影响项目，并 将其特性记载成文。
项目风险识别是一项贯穿于项目实施全 过程的项目风险管理工作。这项工作的目标 识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项 目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风 险可能会影响项目的哪些方面。
人们对风险持有的态度，将影响其对风险 认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。
5
主要内容
6
主要内容
风险管理规划； 风险识别； 定性风险分析； 定量风险分析； 风险应对规划； 风险监控；
项目风险管理课件(PPT 62页)
奇怪的是，帐篷里有充足的食物，只是装燃料的油 桶是空的。科学家们经过仔细察看后发现，这些桶是用 锡焊接的，在低温条件下，锡变成了粉末，使燃油全部 漏光。当疲惫不堪的探险队员回到基地帐篷中时，因为 没有燃料取暖，而食物又冻得像岩石般坚硬，探险家们 只能无可奈何地坐在那里等待生命最后时候的到来了。
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
工程项目风险管理PPT含详细案例讲解
2.1 工程项目风险定义
第6章 工程项目风险管理
•工程项目风险：指在工程项目目标规定 的条件下，该目标不能实现的可能性。
•（在可行性研究设计、施工等各个阶段 可能遭到的风险）
第6章 工程项目风险管理
2.2 工程项目风险分类
除一般风险分类外，工程项目涉及的当事人主要是 工程项目的业主/项目法人、工程承包商和工程咨询 人/设计人/监理人。
风险估计
第6章 工程项目风险管理
1．风险事件发生的概率 2．风险事件后果的估计 3．风险的衡量
风险度R
R f ( p,q ) R pq 或
n
R pi qi i 1
工程项目风险评价
第6章 工程项目风险管理
（一）风险评价的目的 （1）确定它们的先后顺序； （2）弄清各风险事件之间的因果关系； （3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件； （4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果。
承包商的风险
第6章 工程项目风险管理
• （1）决策错误的风险 ；
• （12））信缔息约取和舍履失约误或的信风息险失；真的风险； • （234121233）））））））中 投 报 违 故 合 施 合责介 标 价 约 意 同 工 同任与 的 失 ； 或 条 管 管风代风误无件理理险理险的意不技不的；风侵平术善。风险权等不；险。；或熟；对悉承；包商不利的缺陷；
第6章 工程项目风险管理
• 第二节 工程项目风险管理
• 1 工程项目风险管理及过程 • 2 工程项目风险识别 • 3 工程项目风险分析与评价 • 4 工程项目风险应对
1.1 工程项目风险管理
第6章 工程项目风险管理
工程项目风险管理：是工程项目管理班子通过对风险的识 别、估测、评估，运用各种项目风险应对措施和管理方法 对项目风险进行有效控制，以确保项目总体目标全面实现 的专项管理工作。
工程项目风险管理培训ppt课件
9
2.l工程风险管理和处理风险的 主要方法
• 工程风险管理是一门相当新的学科,它系 统地将处理业务上风险的途径程序化。 风险管理的程序一般为预测、分析、评 价和处理四个阶段。
10
2•1 风险预测
• 风险虽然具有不确定性,但并非不可知,绝大多数是可以 预测的。在风险理论中,将风险事故发生率称为风险概 率。风险概率在一段时间、一定范围内是稳定的。例 如,工期延误事件、工程设计变更事件,几乎在每一个工 程施工阶段都会发生,这就使这些风险事件概率,相对稳 定存在。风险虽然可以预测,但这种预测也不是轻而易 举。预测风险的方法要依靠观察、掌握有关的知识、 调查、采访、参考有关资料、熟悉法律法规、听取专 家意见,特别是要有丰富的处理风险的经验。准确地对 风险做出预测,就可以掌握适当处理风险的方法。
6
1•2 经济方面的风险
• 1•2•1 招标文件招标文件是投标的主要依据,特别是 投标者须知,设计图纸,工程质量要求、合同条款,以及 工程量清单,都潜在着经济风险,必须仔细分析进行研 究。
• 1•2•2 要素市场价格要素市场包括劳动力市场、材 料市场、设备市场,这些市场的价格变化,特别是价格 上涨因素,直接影响着工程承包价格。
15
• 2•2•3 签订完善的施工合同
• 基于“利益原则”作为承包商宁可不承包工程,也不能 签订不利的,独立承担过多风险的合同。在工程施工过 程中存在很多风险,问题是由谁来承担。减少或避免风 险是施工合同谈判的重点。通过合同谈判,对合同条款 拾遗补缺,尽量完整,防止不必要的风险;通过合同谈判, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平,对不可避 免的风险,由双方合理分担。使用合同示范文本(或称标 准文本)签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。 由于合同示范文本内容完整。条款齐全,双方责权利明 确、平衡,从而风险较小,对一些不可避免的风险,分担 也比较公正合理。政府主管部门或中介机构,要提供不 同类型工程施工合同示范文本,并不断修订和完善条款 内容,对承发包双方签订合同和控制风险都是十分有利1。6
2.l工程风险管理和处理风险的 主要方法
• 工程风险管理是一门相当新的学科,它系 统地将处理业务上风险的途径程序化。 风险管理的程序一般为预测、分析、评 价和处理四个阶段。
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2•1 风险预测
• 风险虽然具有不确定性,但并非不可知,绝大多数是可以 预测的。在风险理论中,将风险事故发生率称为风险概 率。风险概率在一段时间、一定范围内是稳定的。例 如,工期延误事件、工程设计变更事件,几乎在每一个工 程施工阶段都会发生,这就使这些风险事件概率,相对稳 定存在。风险虽然可以预测,但这种预测也不是轻而易 举。预测风险的方法要依靠观察、掌握有关的知识、 调查、采访、参考有关资料、熟悉法律法规、听取专 家意见,特别是要有丰富的处理风险的经验。准确地对 风险做出预测,就可以掌握适当处理风险的方法。
6
1•2 经济方面的风险
• 1•2•1 招标文件招标文件是投标的主要依据,特别是 投标者须知,设计图纸,工程质量要求、合同条款,以及 工程量清单,都潜在着经济风险,必须仔细分析进行研 究。
• 1•2•2 要素市场价格要素市场包括劳动力市场、材 料市场、设备市场,这些市场的价格变化,特别是价格 上涨因素,直接影响着工程承包价格。
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• 2•2•3 签订完善的施工合同
• 基于“利益原则”作为承包商宁可不承包工程,也不能 签订不利的,独立承担过多风险的合同。在工程施工过 程中存在很多风险,问题是由谁来承担。减少或避免风 险是施工合同谈判的重点。通过合同谈判,对合同条款 拾遗补缺,尽量完整,防止不必要的风险;通过合同谈判, 使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平,对不可避 免的风险,由双方合理分担。使用合同示范文本(或称标 准文本)签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。 由于合同示范文本内容完整。条款齐全,双方责权利明 确、平衡,从而风险较小,对一些不可避免的风险,分担 也比较公正合理。政府主管部门或中介机构,要提供不 同类型工程施工合同示范文本,并不断修订和完善条款 内容,对承发包双方签订合同和控制风险都是十分有利1。6
项目融资风险管理-20组PPT课件
案例三
要点一
总结词
技术研发风险
要点二
详细描述
该项目技术研发难度大、周期长，可能出现技术瓶颈、研 发失败等情况，导致项目进度延误或成本超支。
案例三
总结词：财务风险
详细描述：该项目研发周期长、资金投入大，可能出 现资金短缺、成本失控等情况，影响项目融资还款安 排。
案例三
总结词
人才流失风险
详细描述
该项目高科技人才需求量大、培养周期长，如关键人才 流失或团队不稳定，可能影响项目研发进程和成果转化 。
发展趋势
随着科技的不断进步和金融市场的日益复杂化，项目融资风险管理正朝着数字化、智能 化、精细化的方向发展。
未来展望
未来，项目融资风险管理将更加注重数据挖掘和人工智能技术的应用，提高风险识别、 评估和应对的效率和准确性。同时，随着全球化和绿色金融的兴起，项目融资风险管理
将更加注重国际合作和环境保护，推动可持续发展目标的实现。
项目融资风险管理
• 引言 • 项目融资风险的种类与来源 • 项目融资风险的评估与度量 • 项目融资风险的应对策略与措施 • 项目融资风险的监控与报告 • 项目融资风险的案例分析 • 结论与展望
01
引言
项目融资风险管理的定义与重要性
定义
项目融资风险管理是指对项目融资过程中可能出现的各种风险进行识别、评估、控制和监控的过程。
重要性
随着项目融资的广泛应用，风险管理对于确保项目的成功实施和企业的稳定发展至关重要。有效的风 险管理有助于降低风险事件的发生概率和减轻风险对企业财务状况的负面影响，从而提高企业的竞争 力和市场地位。
项目融资风险管理的历史与发展
历史
项目融资风险管理的发展可以追溯到20世纪70年代，当时石 油危机导致许多大型能源项目面临融资风险。随着金融市场 的不断发展和企业对外投资的增加，项目融资风险管理逐渐 受到重视，并发展成为一门独立的学科。
IT项目风险管理教材(PPT 54页)
消灭根源：识别和消灭可能产生风险的 根源。
2．项目风险管理的方法
（1）项目风险潜在阶段的管理方法。 （2）项目风险发生阶段的管理方法。 （3）项目风险后果阶段的管理方法。
3．风险管理的策略
风险管理策略应满足以下要求： 在项目开发中规划风险管理，尽量避免
风险； 指定风险管理者，监控风险因素； 建立风险清单及风险管理计划； 建立风险反馈渠道。
息的项目风险，对于这类风险人们可以 通过收集预警信息去识别和预测它，所 以可以通过跟踪其发生和发展变化而采 取各种措施控制这类项目风险。
风险管理的力度可以分为4个层次。
危机管理：是在风险已经造成麻烦后才 着手处理它们。
风险缓解：事先制订好风险发生后的补 救措施，但不制订任何的防范措施。
着力预防：将风险识别与风险防范作为 项目的一部分加以规划和执行。
（2）确定风险管理的组织和人员。 （3）明确时间周期。 （4）定义风险类型级别及说明。 （5）确定基准。 （6）规定汇报形式。 （7）进行跟踪。
2．风险管理规划的依据
项目规划中包含或涉及的有关内容。 项目组织及个人所经历和积累的风险管
理经验及实践。 决策者、责任方及授权情况。
项目利益相关者对项目风险的敏感程度 及可承受能力。
3．情景分析法 4．其他方法
10.3.3 风险识别的结果
1．已识别出的项目风险
（1）由一个因素产生的风险事件发生的 可能性。
（2）可能的结果范围。 （3）预期发生的时间。 （4）一个风险因素所产生的风险事件的
发生频率。
2．可能潜在的项目风险 3．项目风险的征兆 4．对项目管理其他方面的要求
（1）根据风险点列出风险识别表。
4．风险评价准则
2．项目风险管理的方法
（1）项目风险潜在阶段的管理方法。 （2）项目风险发生阶段的管理方法。 （3）项目风险后果阶段的管理方法。
3．风险管理的策略
风险管理策略应满足以下要求： 在项目开发中规划风险管理，尽量避免
风险； 指定风险管理者，监控风险因素； 建立风险清单及风险管理计划； 建立风险反馈渠道。
息的项目风险，对于这类风险人们可以 通过收集预警信息去识别和预测它，所 以可以通过跟踪其发生和发展变化而采 取各种措施控制这类项目风险。
风险管理的力度可以分为4个层次。
危机管理：是在风险已经造成麻烦后才 着手处理它们。
风险缓解：事先制订好风险发生后的补 救措施，但不制订任何的防范措施。
着力预防：将风险识别与风险防范作为 项目的一部分加以规划和执行。
（2）确定风险管理的组织和人员。 （3）明确时间周期。 （4）定义风险类型级别及说明。 （5）确定基准。 （6）规定汇报形式。 （7）进行跟踪。
2．风险管理规划的依据
项目规划中包含或涉及的有关内容。 项目组织及个人所经历和积累的风险管
理经验及实践。 决策者、责任方及授权情况。
项目利益相关者对项目风险的敏感程度 及可承受能力。
3．情景分析法 4．其他方法
10.3.3 风险识别的结果
1．已识别出的项目风险
（1）由一个因素产生的风险事件发生的 可能性。
（2）可能的结果范围。 （3）预期发生的时间。 （4）一个风险因素所产生的风险事件的
发生频率。
2．可能潜在的项目风险 3．项目风险的征兆 4．对项目管理其他方面的要求
（1）根据风险点列出风险识别表。
4．风险评价准则
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01 项 目 整 合 管 理
➢整 体 变 更 控 制 流 程 ：
01 提出变更 02 核实记录和评估 03 上级CCB裁决
提出变更
04 审批后实施 05 记录和更新文件
01 项 目 整 合 管 理
➢ 结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源
项目收尾
移交产品 经验教训 收集记录 审核成败 文件存档 遣散资源
范围管理计划 需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划
沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划 变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
人力资源管理计划
01 项 目 整 合 管 理
三个基准
1.范围基准（范围说明书、WBS、 WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
01 项 目 整 合 管 理
目录 CONTENTS
1 项目整合与范围管理 2 项目时间与成本管理 3 项目质量与人力管理 4 项目沟通与风险管理 5 项目采购与干系人管理
,一种心灵深处的呐喊,一种最真的想法,如果可以,我愿用 泪化作相思雨；如果可以,我愿用雨水灌溉自己的心灵； 无怨无悔,不会气馁；正如它的豪情、它的深情一样， 我深深的爱恋着它。爱雨就不畏惧等待。度过冬天，我 依旧可以拥抱雨，仍然可以感受它的清凉，依昔可以听 见它的声音。一切都不会变，纵然年龄增长，对雨的情 怀不会改变。何建鑫2013.9.7篇三：四季的雨四季的雨 四季的雨春夏秋冬的雨，各有特色，她们有不同的个性。 天的雨，像一位美丽的姑娘，于人不觉间，她轻轻地走 来，随风潜入夜，润物细无声。她如纱如雾，如情似梦，
02 项 目 范 围 管 理
收集需求
需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力， 或产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。 需求也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础
02 项 目 范 围 管 理
工作范围
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围 范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书 WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS的改变 WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决于所需的控制程
➢ 指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括 纠 正 措 施 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 预 防 措 施 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 缺 陷 补 救 为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
项目风险管理 ppt
汇报人：某某某
化每件事物给你带来的声音吧!雨很多人并不感到压抑与沉闷。
而我则不会。我是那么的衷情于雨啊，每每下雨都有一
LOGO 种想冲出去痛痛快快淋一场的冲动。我常把雨水拟人化，
把它当作顽皮的小孩儿。它有时淅淅沥沥，像个娇柔害 羞的小姑娘儿。它有时大雨滂沱，清爽利落，像个不知
01 项 目 整 合 管 理
➢ 识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
项目整合管理
制定项目 章程
制定项目 管理计划
指导与管 理项目工 作
监控项目 工作
实施整体 结束项目 变更控制 或阶段
01 项 目 整 合 管 理
➢ 项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
我们可以汇透报雨人的：X灵X魂X 学
汇报时间：XXX
到许多。当闪电交加时雨总会不惜一切的与它们争相辉 映，不惧怕，敢于拼搏的精神值得我们去学习；当它柔 弱地到来时，我们可以感受到它静而不乱的气息，一切 都那么的井然有序，就像虽在慌乱的大环境中但仍能静 稳相融的老者一样。雨，就是这样，它的一切都是智慧 的结晶，带给我们启示。品读雨，置身其中细细的欣赏， 慢慢感悟自古以来人们对雨的评价。古人有“随风潜入 夜，润物细无声”之句来赞扬雨的无私与可贵；亦有 “归去，也无风雨也无晴”来暗示雨可以磨练人的性格; 今人也不乏许多用雨水渲染环境的静谧与和谐,雨巷里 撑着油纸伞的姑娘,江南雨里白娘子与许仙的动人传说, 因为有了雨的存在才使得这一切都那么的清新自然,都 那么的超然洒脱.爱雨
项目管理 天高地厚的小伙子，它就是这样，带给我们不同的感受
爱雨，感觉雨很神奇。它就像大自然赋予我们的奇特礼 物一样。它的每一次到来都会给我们全新的感受。当它
十大知识领域 轻绵不可轻触时，给我们带来了浪漫优雅的清幽氛围；
当它狂放而下时，能让我们的心情得到超然的释怀；当 它豪爽至下时，让周边景物的笑脸都绽放异彩。感受雨，
项目整合与范围管理 沾衣不湿拂面不寒。她滋润着大地，让一切都从梦中苏
醒过来。雨，把春天装点得格外美丽。小草发芽了，小 花结
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种
过程和活动。
1 项目整合与范围管理
整合管理
1）制定项目章程——制定一份正式批准项目 或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期 望的初步要求的过程； 2）制定项目管理计划——对定义、编制、整 合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的 过程； 3）指导与管理项目执行——为实现项目目标 而执行项目管理计划中所确定的工作的过程； 4）监控项目工作——跟踪、审查和调整项目 进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标 的过程；
LOGO
范围管理
1.项目范围管理要做好以下三方面工作: 1)明确 项目边界 2)对项目执行工作进行监控 3)... 2.项目的范围基准是经过批准的项目范围说明 书、WBS和WBS字典。判断项目是否完成要 以范围... 3.项目范围管理主要是通过规划范围管理、收 集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控 制范围六... 4.规划范围管理是编制范围管理计划,主要作用 是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方 向。
02 项 目 范 围 管 理
项目范围管理
规划范围 管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
02 项 目 范 围 管 理
范围
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的功能和特性
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完 成的工作。项目范围有时也包括产品范围