工程管理咨询公司绩效管理制度

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总则

第一条为提高中金国建公司（以下简称公司）的经营管理水平，实施公司的发展战略和规划，客观、准确地评价公司员工的工作绩效，使企业对员工的使用、奖惩、异动、教育培训及员工职业生涯规划有所依据，并为企业制定相关政策提供信息，促进公司各项工作的开展，确保公司总体目标的实现，制定本制度。

第二条绩效管理的程序包括：

(一)制定绩效计划。

(二)进行绩效辅导。

(三)实施绩效评估。

(四)运用评估结果。

第三条绩效管理的基本原则如下：

(一)有监督的授权原则。

(二)责权利相统一的原则。

(三)结果和过程并重原则。

第四条公司设立绩效管理领导小组，负责组织制定和修订公司绩效管理政策、制度；领导和监督公司绩效管理工作；审核绩效评估指标库；审定绩效评估结果和绩效激励方案；实施部门评估；裁决绩效评估工作中出现的申诉等。

第五条人事行政部作为公司人力资源管理的职能机构，在公司绩效管理领导小组的领导下，负责组织对员工的绩效评估与管理工作，同时作为绩效管理领导小组的办公室，处理公司绩效管理的日常事务。

第六条公司为每位员工设计业绩管理合同，业绩管理合同的作用是：

(一)使员工能清楚的了解公司的目标、部门的目标和个人的业绩计划。

(二)使员工及时了解自己的上级对业绩计划执行过程的意见及相应措施。

(三)使员工能清楚的知道上级对自己工作成果的评价。

(四)使员工了解自己业绩评估的结果对自己的收入、职位、培训和职业生涯规划的影响。

员工业绩管理合同由员工、员工的直接上级和人事行政部各执一份，员工的业绩计划、业绩辅导、业绩评估和业绩结果的运用均记入其中。

业绩计划

第七条业绩计划是指将公司战略目标、工程项目目标和管理目标分解落实为企业内部各职位的各项阶段性工作目标，并就这些目标确定职位的关键业绩评估指标以及相应的评估标准、评估方法、激励政策，最后形成各职位阶段性的工作指导计划。

第八条设置业绩计划时应注意，公司目标、部门目标及职位目标应保持一致性，下级目标要以完成上级目标为基准，其目标值不应低于上级目标，不得与上级目标相违背。

第九条各部门、各职位完成目标所需上级及其他部门及职位配合的事项应事先考虑周详，协商确定。

第十条制定目标应与本部门或本职位职责相称，应避免以下两种情况的出现：

(一)目标重复，即上下级职位所定目标完全相同，或同级部门所定目标

完全相同。

(二)目标断层，即下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人

执行的情况。

第十一条所有目标的制定均应由上下级人员共同商定。上级人员应及时向下属人员介绍自己制定的各项目标及工作计划，与下属人员分别商定次级目标。上级人员应充分听取下属人员选定目标的想法和意见，给予必要的授权、指导和帮助，为下属人员完成目标提供条件。

第十二条业绩计划的程序包括：

(一)业绩计划制定前的准备。

(二)业绩计划的制定。

(三)业绩计划的确认。

(四)业绩计划的实施与调整。

第十三条公司以工程项目的进度计划为依据确定各部门的阶段性工作目标，并落实为各部门的阶段性工作任务书。并以此为依据，层层分解，形成个人季度工作计划。

第十四条部门工作任务书中的所有任务都必须落实到个人，员工所承担的工作任务书中的内容都应体现到员工的业绩合同中。

第十五条各职位（业绩目标执行者）与其直接上级（业绩评估辅导、评价者）双方（以下简称双方）进行充分沟通，总结上一评估期的业绩完成情况，并共同确认下一评估期职位重点工作任务和目标。

第十六条依据业绩计划制定的原则，以公司战略为核心，对双方确认的工作任务和工作目标进行业绩指标分解，确定关键业绩评估指标、目标值、业绩评估标准、评估方法，数据来源、计分方法等，经双方沟通后确认，形成公司各职位的业绩计划草案。

第十七条经公司各职位及其直接上级确认后的业绩计划草案，经人事行政部审核，由双方签字认可,报绩效管理领导小组备案。该业绩计划将作为各职位的季度业绩目标承诺，由公司绩效管理领导小组监控执行。

第十八条绩效评估指标主要包括以下两个方面：

（一）工作业绩评估指标：指各职位员工通过努力所取得的工作成绩以及工作职责的履行情况。

（二）工作态度评估指标：指各职位员工对所从事工作的认知程度以及为了完成工作愿意付出的努力程度。主要包括：

1．劳动纪律。

2．教育、培训与集体活动。

3．合作与服务。

4．工作失误。

5．安全目标管理。

6．遵纪守法。

绩效辅导

第十九条当员工执行业绩计划遇到障碍时，其上级有必要对其进行绩效辅导。

第二十条绩效辅导的内容包括：

(一)协助员工提升完成关键绩效指标或者主要工作任务和目标必需的能力，提供完成绩效目标所需的必备资源和信息。

(二)指导员工达成关键绩效目标的方式，修正员工在完成主要工作任务和工作目标过程中的行为，协调员工个人绩效目标实现过程中与他人的工作发生冲突或与公司整体利益产生矛盾的情况。

(三)贡献经验和信息，以员工思路为起点，协助员工建立达成绩效目标的正确思路。

(四)及时指出员工在达成绩效目标的过程中出现的错误和偏差，并给予必要的惩戒。

绩效评估的内容

第二十一条参加工程项目的员工，评价者为项目经理和其所属部门的负责人，项目经理与部门负责人的权重各占50％，未参加工程项目的员工，其评价者为其所在部门的负责人。

第二十二条业绩指标中可以直接量化的部分应根据工作完成情况计算出得分，不能直接量化的指标，应根据工作完成情况参照下列标准进行评分。

第二十三条员工业绩评估得分的计算公式如下：

员工业绩评估得分=（部门负责人评分×0.5＋项目经理评分×0.5）×部门业绩评分×公

司业绩评分

第二十四条部门负责人不再进行单独的业绩评估，部门的评估分即为部门负责人的业绩评估分。在业绩评估分的基础上扣除工作态度扣减分后，即为部门负责人的绩效得分。

第二十五条在工作态度评估中，评估执行者为相关部门，工作态度评估为扣分项，在进行汇总时，从员工业绩评估分中直接扣减，工作态度评估的内容、扣分标准、评估执行者见下表：