集团销售管理办法
销售管理办法
二○二一年
目录
第一章总则 (3)
第二章组织架构 (3)
第三章营销系统职能 (3)
第四章营销监控管理 (4)
第五章销售流程管理 (5)
第六章销售指标管理 (7)
第七章销售费用管理 (7)
第八章销售提成标准 (8)
第九章结算及盈亏方管理 (12)
第十章预算管理 (14)
第十一章风险控制管理 (16)
第十二章销售人员管理 (16)
第十三章奖惩措施 (17)
第十四章其他规定 (18)
第十五章附则 (19)
第一章总则
第一条为进一步规范销售工作环节，更好地完成集团下达的各项销售指标，切实有效地确保混凝土营销推广工作的顺利开展，特制定本办法。
第二条集团运营工作部负责制定全集团的销售管理制度、工作规范，协调及督导各下属搅拌站根据其原则开展营销工作。
本办法包括：销售流程管理、销售费用管理、销售提成管理、结算亏方以及预算管理、风险控制等管理。
第三条各下属搅拌站及相关部门必须严格按本办法贯彻执行。在现正执行的制度中，凡与本办法有不一致之处，以本办法为准。
第四条各下属搅拌站可结合本单位实际情况，以本办法为准则进一步细化各项管理规定。
第二章组织架构
第五条集团机关设立营销管理中心，设中心经理一名，隶属集团运营工作部，通过统筹管理、业务督导、协调服务三大职责协同各搅拌站开展销售系统工作，共同完成集团下达的销售指标任务。
第六条各搅拌站设立销售部，统一负责本单位的销售工作。
第七条各搅拌站销售工作由销售经理负责，销售部岗位设置涵盖业务拓展与跟踪、结算、统计、合同管理与内务，具体岗位及人数可根据实际需要确定，各站采取项目负责制或职能分工制开展混凝土销售工作。
第三章营销系统职能
第八条集团营销管理中心工作职能如下：
负责集团混凝土业务的销售工作，统筹管理、业务督导、协调服务集团下属各搅拌站的销售工作；负责向各搅拌站下达有关的营销管理目标，修订完善管理制度、工作规范，管理各单位上报集团的备案资料等；汇总分析各搅拌站的销售工作；参与各搅拌站重点项目承揽的前期策划、市场预测、风险评估，并提出可行性建议。
第九条各搅拌站销售部工作职能如下：
负责本单位混凝土销售的全面工作，根据集团下达的销售管理指标, 负责向所属的部门及业务人员分解下达有关的销售任务、管理指
标；结合本单位实际情况，负责编制销售管理（细化）制度，督导相关部门及人员根据相关管理办法开展销售工作；协调处理销售过程中出现的问题，汇总分析本单位的销售情况，及时向集团公司汇报情况；制定和实施本单位的营销系统考核工作，考核各项目及销售人员的工作情况；配合集团参与重点项目的承揽论证、市场预测、风险评估等工作；建立地区房地产市场监测系统，收集本区域混凝土市场分布情况、发展趋势等信息，为集团公司决策层提供市场定位的依据。
第四章营销监控管理
第十条为完成集团年度销售目标，加强各搅拌站的营销监控，推行“一表式管理”——《年度销售计划表》模式，通过销售总控表宏观把握各搅拌站的（月度/年度）总体运作情况，把集团营销工作纳入一个更为整体、有序、健康的系统中，做到事前有目标、事中有监控、事后有评估，以适应激烈的市场竞争的需要。
第十一条根据董事会下达的“集团（年度）销售总指标及管理目标”，集团营销管理中心负责分解“各搅拌站的年度销售指标”，组织集团相关部门及各搅拌站讨论修订后，下发各单位编制本单位的《年度销售计划表》。
第十二条集团营销管理中心负责下达“各搅拌站的年度销售指标”及“销售计划表填写指引及说明”，指导各单位销售部门完成编制本单位的《年度销售计划表》并汇总成《集团年度销售计划总表》初案。第十五条集团领导班子会议对《集团年度营销计划总表》初案进行审定并出修改意见。
第十三条集团营销管理中心根据集团班子会议修改意见进行对初案修改并定案，并将修改指标额下达给各搅拌站。
第十四条集团营销管理中心根据《集团年度营销计划总表》制定各搅拌站考核制度，各搅拌站根据本单位的《年度营销计划表》制定各项目考核制度，并每月考核各项目的有关经营指标及管理任务，将考核情况进行季度/年度的总结、分析并编制《季度销售计划实施情况报告》及时上报集团营销管理中心汇总《集团/销售计划实施情况报告》，呈集团领导审阅检查。
第五章销售流程管理
第十五条混凝土销售主要流程为：
客户信息收集→客户开发→合同签订→合同执行
第十六条客户信息收集
1、确定信息来源（集团提供、公司收集、客户介绍、业务员收集、客户上门及其他），之后对收集的信息进行筛选，对工程量、混凝土结构、运输距离、施工单位、结算和付款方式及开发商信誉等级等方面进行评估，初步确定可以合作的客户。对于外地施工企业、挂靠施工单位尤其要严控风险做好评估。
2、确定项目负责人，业务员收集的信息原则上以信息第一人为主，单位经理办公会研究认为不能胜任的，可以委派其他人为项目负责人。
第十七条客户开发
1、以项目负责人为主与客户进行深度的沟通，投递资质，介绍公司情况，收集客户资料，工程项目及竞争对手的详尽信息，确定谈判对象。
2、邀请客户对搅拌站进行正式或非正式的考察，必要时集团营销管理中心相关领导和各站长、总工可参与对客户的拜访和沟通。
3、通过与项目部沟通确定结算、收款方式后进行报价与合同谈判或投标书。对于工程所需特殊混凝土的价格，应依据集团指导价。详见下表。
第十八条合同签订
1、销售合同原则上统一使用北京市统一的销售合同文本，施工单位要求使用其合同文本的要严格评审，通过评审后，项目负责人填写《合同签订信息表》与合同一起，经销售部长、站长、站总工及营销管理中心经理和集团分管领导审批签字后，到集团加盖合同章并备案。所有销售合同原件中应由站销售经理签字并签署日期、联系人电话。
2、合同管理员负责将合同信息录入商品混凝土管理系统中。
3、合同原件由各单位财务保存，销售部留存合同原件（或复印件），集团营销中心留存合同复印件，由合同管理员负责送达。
第十九条合同执行
1、任何一个工程，不分大小及需不需要签订合同，首次供应混凝土之前，必须填写《用灰申请表》，经站长、总工、销售经理审批签字后方可供应生产。（对于销售总额在五万元以下的零星工程，应收取预付款后方可供应混凝土，确应情况特殊需先行供应混凝土后收取款的，应由站领导人作为责任人，在打灰申请表中签字，并由站领
导负责及时收回款项。）
2、合同签订后，项目负责人组织生产部门及车队人员勘察工地和供应线路，与项目部相关人员沟通，并送达《工作联系单》。
3、项目负责人负责协调生产供应和工地需求的关系，负责与客户进行沟通和工程的维护。
4、项目负责人负责按合同约定办理结算和收款工作。
5、合同发生变更时，需重新评审后，合同管理员将变更信息录入商品混凝土管理系统中，并将变更内容通知相关部门或人员。
第六章销售指标管理
第二十条方量指标：各单位根据集团下达的年度利润指标，核定本单位年度销售任务，并将任务指标分解落实到具体人员，每一位销售人员均有承担销售指标的义务。
第二十一条结算指标：截止到春节所在月份终了日，历史未结算的结算率100%，当年工程量结算率为90%。结算的有效性是结算质量的唯一标准。
第二十二条收款指标：截止到春节所在月份终了日，历史应收款的收款率95%，当年应收款的收款率65%。
第二十三条亏方指标：
1、小票结算，亏方率为0。
2、图纸结算：不扣钢筋不加损耗或扣钢筋加损耗，亏方率指标为不超过1.5%；扣钢筋不加损耗，亏方率指标为不超过2.5%。
第二十四条优良的沟通和服务，客户满意度为90%以上。
第七章销售费用管理
第二十五条销售费用是指单位在销售产品和提供劳务过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项费用。
第二十六条销售费用范围
1、基本内容
（1）人工费：销售人员（管理人员和业务经理）基本工资和提成工资；
（2）行政开销：必备的办公设备及用品等；
（3）通讯、邮寄费：日常通讯联络的座机、传真、邮寄等；
（4）市场开发费：为市场调研、公关活动所需的费用；
（5）招待费：客户关系和商务会谈的宴请、娱乐和礼品费；
（6）宣传印刷品费：企业资质、宣传小册、图片等的印刷费用。
2、返款和临时性支出的列支
（1）在合同签订时明确的返款于方量发生月计提计入销售费用，实际支付月冲减预提费用，不再重复计入销售费用；
（2）为加速货款回收和办理结算而发生的费用列入销售费用范围；
（3）生产及技术损失财务上计入销售费用核算，但不作为销售费用考核。
第二十七条项目进入司法程序后发生的费用计入销售费用，包括：律师费、调解费、诉讼费、损失等。
第二十八条销售费用实行总额控制，销售费用的支配仅限于班子领导，用于业务招待、年节礼品、业务承揽公关、质量损失公关、结算损失公关等费用应控制在年度销售收入的1%以内，销售费用的审批按照集团财务部规定的程序执行。由业务员主导的各类招待、礼品及相关的公关费用全部由业务员承担。
第二十九条返款、临时性的让利等影响收款、结算和客户关系的费用的使用，由集团销售中心经理签字审批，各站建立明细台账，站销售经理直接经手，且需三位以上的领导审批，审核人和经手人不能为同一个人另外。对佣金的使用，原则上由站长或销售经理负责送达，同时，集团营销中心负责对其有效性进行监督和定期审核。
第八章销售提成标准
第三十条销售提成指因完成销售的全部过程或部分过程，业务经理及项目组成员所获得的收益，除包括提成外，还包含通讯费、交通费、招待、礼品等公关费用。
第三十一条项目提成标准确定的原则
项目提成标准的确定是依据提成周期内完成方量、结算额、收款额及形成的毛利润。
第三十二条项目提成标准的调整
由于混凝土市场风险存在的必然性，当混凝土价格或成本要素价
格发生变化使企业的利润水平下降幅度较大时，可适当调整项目的销售提成标准。
第三十三条项目销售提成标准调整的程序
依据市场情况的变化，认为混凝土价格或成本要素的价格变化已经明显影响到企业的利润时，可以提请集团营销中心，组织相关部门及人员论证报，集团分管领导批准后，统一予以调整。
第三十四条项目提成标准
为了加强公司的有序管理，提升销售人员的积极性，公司制定了如下提成办法。销售提成由如下几个部分组成，分别为：销售级别、销售任务完成情况和收款、结算、项目毛利润。公司将为每个销售经理设立一个项目号，如A销售经理的项目号为A，具体项目用数字表示项目编号，如A01表示A销售的第一个项目。提成标准如下：
2、毛利润提成
2.1销售毛利润
销售毛利润指销售经理在销售过程中产生的毛利润，计算方式如下：
销售毛利润=销售收入-销售成本
2.1.1销售收入
指销售经理和客户签订的销售合同实际发生的金额。
2.1.2销售成本
销售成本指在销售的过程产生的成本，销售成本由以下几个部分组成：主副料直接成本、物流成本（运输与泵送成本）、应酬成本、结算损失、让利。
2.1.2.1主副料直接成本
指依据生产配比计算出的各种主副料消耗；
2.1.2.2物流成本
指销售产品在运输、泵送的过程中发生的运输及泵送费用；
2.1.2.3应酬成本
指销售过程中发生的应酬费用，含佣金及招待、礼品等公关费用。
2.1.2.4结算损失
指销售货物在结算过程中造成的亏方。
2.1.2.5收款让利
指为了加速收款给客户的让利。
2.2毛利润提成标准
2.2.1高级销售：指熟悉销售技巧，攻关能力强，并且每年销售毛利润100万元（含100万）以上的销售人员。高级销售的提成占毛利润的10%；
2.2.2中级销售：指熟悉销售技巧，攻关能力较强，并且每年完成销售毛利润80（含）-100万元之间的销售人员。中级销售人员的提成占毛利润的8%；
2.2.3初级销售：指有一定的销售技巧，并且具有攻关能力和培养前途，并且能每年完成销售毛利润50（含）-80万元之间的销售人员。初级销售人员提成占毛利润的6%；
2.2.4入门级销售：指有一定的销售潜质，并且具有攻关能力和培养前途，并且能每年完成销售净利润50万元以下的销售人员。入门级销售人员提成占毛利润的4%；
第三十五条项目提成若干问题的处理
1、站里或集团公司承揽的工程
（1）经过规定的程序交给业务经理或项目组负责时，提成标准为规定标准的50%；
（3）经过规定的程序交给业务经理或项目组负责时，由销售经理牵头，就项目提成分配方案与项目组成员进行协商，并以书面形式报站经理办公会决定；
（4）确认时间：在合同签订之日起一周内，站里应完成业务经理、项目组相关人员的确认手续，逾期没有办理确认的，不得计提任
何费用；
（5）业务经理或项目组只进行了一些基本性的外围接触工作，实质工作均依托集团（或站）资源完成，业务提成按正常提成的30%计算。
2、基于对资金的需求，需要支付加速收款的费用，经集团领导提准通过临时性让利收款的工程，在负责业务经理或项目组知情的情况下，当让利款项属于已到应收时间的，业务经理或项目组承担让利金额的10%，于实际支付月份扣减提成。对于未达到应收时间的，业务经理或项目组不承担让利损失。
3、工程发生的死账、坏账，业务经理或项目组承担实际损失金额的20%。死账、坏账的确认由站长办公会研究确认。
4、在本单位主管领导同意的情况下，业务经理可以在集团其他公司（或站）承揽相关的延伸工程，业务提成由业务经理与生产单位协商，不在本单位享受提成。
5、临时业务、兼职业务或特定工程，各单位依据工程的价格、结算、收款、利润等因素进行综合评价，在合同签订之前确定任务承揽人的提成方式：
（1）按标准提成计算；
（2）按结算和收款方量提取佣金（佣金已约定）。
以上两种方式均包含任务承揽人的通讯费、交通费、业务公关和维护等费用。
6、在特殊时期，集团有权制定加速结算与收款的奖惩措施。
7、抵转提成
（1）自有项目抵转提成
自有项目抵转的前提是有效结算办理完毕，抵转给第三方后，该项目提成仍按实际收款的额度及进度计算提成。抵转后的收款按照集团规定的程序由业务经理协助债权受让方办理背书手续，不得出现债权受让方直接找公司办理背书手续的情况。
（2）供应商提供项目
供应商介绍工程直接用于抵转其材料款的，无提成。供应商明确要求搅拌站提供必要支持的，提成标准由站领导与供应商协商一致后
由供应商支付给选定的支持人员。
8、由于合同甲方未能履约而由公司予以起诉的项目，起诉部分不计提成和佣金（不影响已收款部分业务提成的正常计算）。
9、无论是项目已经抵转还是转入司法程序，项目负责人需无条件配合相关人员和组织处理该项目相关事宜。
10、集团班子成员、营销管理中心经理及各单位站长、销售经理承揽的工程不享受业务提成，其他人员（非业务人员）承揽的工程，能完全负责的按正常提成比例的60%提取业务费；不能负责的，按信息费标准与站里协商一致后提取。公司其他人员承揽工程在完成相应的结算、收款工作后享受正常的提成标准。
11、项目完工核算后毛利润为负数的项目，不享受方量、结算及收款提成。
12、项目销售提成按每月核定金额的80%发放，余下部份在依照提成办法计算出提成总额后补发。
13、销售中心客服人员，负责各单位承揽工程业务的监控和结算，不参与项目业务提成，按站里工资标准统一执行，年终通过对每个人业绩考核进行适当的奖励或淘汰。
第九章结算及盈亏方管理
第三十六条混凝土销售过程中要始终坚持结算优先的原则。
第三十七条混凝土销售合同中必须明确约定结算条款，包括：结算时间、结算方式、结算书的有效性条件（签字、盖章）。结算条款要力争按月、按部位结算。办理结算时，无论是按发货小票计算还是按施工图纸结算，结算书上必须注明结算的具体部位和使用的混凝土标号。
第三十八条经过努力未能在合同中约定按月、按部位办理结算的条款，合同签订后，销售人员以及相关人员要持续和施工单位沟通，争取实现按月办理结算的事实。实际未能按合同约定进度办理结算的，站销售经理应督促业务人员及时办理结算，仍拖延不办的，销售经理有权对业务人员处以降低结算提成比例或经济处罚，并权衡是否停止供应。
第三十九条无效结算和有效结算
1、无效结算和有效结算：形式上按施工浇注部位和混凝土标号办理结算，并且签字（或盖章）视为有效结算；结算单上明确注明预结算的或没有按照施工浇注部位、混凝土标号办理的结算，一律视为无效结算。
2、对难以确认是否正式结算的处理：一项工程完成后需办理总结算的，总结算金额小于之前办理的结算金额总和，即总结算时存在亏方，而在过程中办理的结算又有项目部的签字（盖章），当时难以判定是否正式结算的，这种情况下，只兑现前期已办结算的提成的80%，剩余20%的提成将扣除不再发放。
第四十条经审核有效的结算书原件由各单位财务部门和销售部门分别保管并承担相应的责任，其他部门和销售人员个人不得持有结算书原件，财务部门和销售部门建立结算台帐。
第四十一条每个工程结束时，销售部门必须就工程结算方式、结算过程及结算结果进行书面说明。便于相关部门及时掌握每一个工程的盈亏情况（差异分析表）。
第四十二条结算盈余：结算盈余指单项工程最终结算金额比该项工程的混凝土销售额大时，差额部分即为结算盈余。发生结算盈余时，按照盈余金额扣除结算时发生的费用后剩余部分的40%奖励项目人员。
第四十三条亏方处理
1、亏方：亏方指某个部位实际结算方量比浇注到该部位的混凝土方量小，或者一个单项工程最终结算方量比浇注到该项工程的混凝土量要小。在办理混凝土价款结算中，结算方量比浇注量小，但是结算金额等于或大于该单项工程的实际销售额，不应视作亏方。
2、亏方责任的免除：因为搅拌站自身原因造成亏方，经过站内相关人员（生产经理、技术经理、销售经理、总经理）签字确认后可以免除销售人员该部分亏方的责任。
3、结算盈亏方的奖罚，业务经理按下列方法承担损失：
（1）小票结算的工程亏方，按损失金额的100%扣除提成；多结算部分，业务经理享受多结算金额40%的奖励(项目部故意多结返还的部分不计入奖励)；
（2）图纸结算的工程，以各工程累计亏方率核算，亏方指标以
（3）图纸结算的工程，且单体工程量在5000方以上的，以各工程累计亏方率核算，亏方指标以下亏方数量按以下标准执行：
A、不扣钢筋不加损耗或扣钢筋加损耗，亏方率指标为1.5%
亏方率指标在为0.5%以下的，一次性奖励业务经理3000元，
亏方率指标在为1.0%以下的，一次性奖励业务经理2000元，
亏方率指标在为1.5%%以下的，一次性奖励业务经理1000元，
B、扣钢筋不加损耗，亏方率为2.5%
亏方率指标在为0.5%以下的，一次性奖励业务经理5000元；
亏方率指标在为1.0%以下的，一次性奖励业务经理4000元；
亏方率指标在为1.5%%以下的，一次性奖励业务经理3000元；
亏方率指标在为2.0%以下的，一次性奖励业务经理2000元；
亏方率指标在为2.5%%以下的，一次性奖励业务经理1000元。
单体工程量在5000方以下的，不享受一次性奖励政策。
4、亏方比例和项目人员承担的损失在最后一次结算完成后计算，项目人员承担的损失在当月的项目提成中扣除，当月的项目提成不足以扣除的，往后顺延。
第十章预算管理
第四十四条各单位销售部需设立专职预算人员，主要负责图纸结算工程的监控、办理图纸对量及与施工方的沟通。
第四十五条预算人员的薪酬：基本工资+结算提成+盈亏方提成
1、基本工资：1800元/月（其中包括交通费及通讯费）。
2、结算提成：
（1）在合同约定期限内完成总结算，按当期结算方量每方0.25元计提。
（2）超过合同期限三个月内完成总结算，按当期结算方量每方0.15元计提。
（3）超过合同约定期限三个月仍未完成总结算，按当期结算方量
每方-0.1元。
3、盈亏方提成：实际亏方率（以下称“X”）
（1）不扣钢筋不加损耗或扣钢筋加损耗，亏方率指标为1.5%
A、X≤0（结算金额大于或等于销售产值金额），每立方按0.5元计提；
B、0 C、0.5% D、1% E、1.5% F、2% G、X>2.5%，提成为-0.3元/立方。 （2）扣钢筋不加损耗，亏方率为2.5% A、X≤0（结算金额大于或等于销售产值金额），每立方按0.7元计提； B、0 C、1% D、1.5% E、2% F、2.5% G、3% H、X>3.5%，提成为-0.3元/立方。 4、盈亏方率提成按月计算及发放，待单项工程结算全部完成后，计算该工程的综合盈亏方率，在此基础上核算该工程的盈亏方率部分提成，多退少补，从次月的提成总额中增减。 5、合同中约定全部按小票结算的工程，预算员不参与结算，不享受提成，但在个别部位出现方量差异时，预算员要协助业务人员现场测量取证。 第四十六条费用处理：交通费、通讯费和误餐费自理，除站领导因业务沟通需要发生的费用由单位承担外，其他费用全部由经办人承担。 第四十七条与业务人员衔接的问题： 1、与工地核对小票量，在结算单上签字由业务人员负责。 2、工地监控、与工地核对图纸量，确认结算方量由预算人员负责。 3、与工地沟通及维护，业务人员和预算人员共同负责。 第十一章风险控制管理 第四十八条风险是指损失的可能性，风险控制指通过主观努力，避免或降低风险的发生而采取的行动。 第四十九条混凝土工程项目的风险包括质量风险、客户流失风险、结算风险、资金回笼风险。 第五十条各单位在严格控制产品质量、强化服务的同时，要加强对结算风险和资金回笼风险的控制，建立绿、黄、红三级风险预警机制（由销售统计建立相关统计数据并逐级报送）。 第五十一条对连续2个月未能按合同约定的条款办理结算和支付货款的项目发出黄色预警信号，要给施工单位送达书面函件，对其违背合同条款的行为提出警告，并明确纠正违约行为的期限。 第五十二条对连续3个月未能按合同约定的条款办理结算和支付货款的项目发出红色预警，对项目要采取果断措施，在施工程停止供应混凝土，已完工工程转交集团清欠办。 第十二章销售人员管理 第五十三条销售人员指销售系统所有员工，包括销售经理、业务人员及预算人员等。 第五十四条各单位可根据实际情况调整销售部门人员编制，并将调整情况及时报集团综合事务部备案。 第五十五条销售经理的调整需有单位正职提名，报集团董事会批准后方可调整。 第五十六条销售人员的薪酬 1、销售经理的薪酬执行新奥字【2014】1号文《集团董事会关于发展与改革若干问题的决定》（试行）相关规定，并结合集团2015年工作要点精神，由各单位班子会商议后报集团审批。 2、销售管理人员的薪酬：基本工资+方量提成，具体标准由各单位参照集团相关规定自行确定，并报集团人事部门审批备案。 3、业务人员的薪酬：基本工资+销售提成，基本工资执行站里统一标准，销售提成具体详见本办法“第八章销售提成标准”。 4、项目提成总额，站里或集团承揽的工程，以及所有站内、站外业务人员承揽的工程，按项目提成标准全额计入项目提成总额中。 5、预算人员的薪酬详见本办法“第十章预算管理”的相关内容。第五十七条费用管理：按照集团费用薪酬化改革的规定，各级销售人员的通讯费、交通费、餐费、招待费、礼品费等费用单位不再予以报销，全部进入薪酬，随工资发放。 第十三章奖惩措施 第五十八条奖惩措施是在考核营销系统各单位的营销任务完成情况、是否规范开展工作、遵守公司管理规节制度、开拓创新工作等工作综合绩效考核基础上实施的； 第五十九条奖惩措施的评定实施三级制，具体是：集团领导对集团营销管理中心考核奖惩、集团营销管理中心对各搅拌站考核奖惩、各搅拌站对本单位销售人员考核奖惩； 第六十条主管上级部门负责制定奖惩评定的标准及措施，按其开展评定工作。集团领导对营销管理中心的考核、集团营销管理中心对各单位的考核结果须呈报集团主管领导审批后方可执行。各单位对销售人员的考核结果报请集团营销管理中心审批后可执行。 第六十一条各级部门应根据本办法规范的基础上，制订相应奖惩评定细化标准及实施细则，报主管上级部门阅呈主管领导审批后执行。第六十二条生产任务超方量奖励： 为强化集团混凝土业务的迅速提升，在各级奖惩制度的基础上，集团推出生产任务超方量奖励措施，对销售业绩突出的业务经理予以 生产任务超方量奖励发放的前提是项目综合毛利润为正数，奖励金额不超过综合毛利润的5%。 第六十三条对为企业大局而牺牲自我利益的业务经理，各单位提交报告，申请特殊奖励，报集团主管领导审批后即可执行。 第六十四条销售系统的每个人都必须保守集团及各站经营活动的秘密，不得传播、泄露公司的各类文件与数据。对于损害公司利益，泄漏企业商业机密，给集团带来经济损失的销售人员，视情节轻重予以降薪，辞退，并依据集团经济损失相关处罚规定进行处罚。 第六十五条任何人不得私自与工地签字确认各种与经济相关的各类文件，确实需要签字确认的，必须向主管领导请示，违反规定造成经济损失的，直接责任人承担损失额的比例不低于30％，且集团依据实际情况保留追究其形式责任的权利。 第六十六条承揽的任务经站内核算不能签订合同或谈判处于僵持状态，业务经理不得私自将工程转移到外单位。如隐瞒不报，一经发现，视情节轻重对业务经理做出警告、罚款、开除等处理。 第十四章其他规定 第六十七条销售净价格低于集团规定的订单，一年内垫支超过40%的订单、超出销售合同范本的订单及签订有附加条款和抵转条件的订单，须报请集团主管领导批准。 第六十八条项目中介费（按月计提）在满足销售净价格条件的前提下，由各单位确定，其支付条件明确在结算和收款后支付，严格按照程序支付和备案。超出此范围的报集团主管领导批准。 第六十九条站里、集团或以站里为主承揽的工程原则上交由销售中心客服人员负责管理。如特殊需要安排业务经理负责管理，项目发生的混凝土总量中的30%计入业务经理的年度方量业绩。多个业务经理负责同一个工程的，按各自负责的区段（部位）所发生的混凝土量的30%计入其年度方量业绩。 第七十条业务人员必须第一时间将合同、结算单、支票、工作函、协议等上交公司，应及时将业主、甲方、监理等外部信息向相关部门反映，并在销售内务备案。 第七十一条业务经理之间承揽任务发生交叉，应优先考虑在站内先备案、先接触、先考察搅拌站及接到招标书的人员；如达到以上条件的业务人员没有实质性进展，或其他人员拥有另外的公关网络，可以 进入，但两人必须听从站内统一安排，不得以私自降低价格、结算、付款等条件争抢工地，损害公司利益；最终负责人为合同签订人。 第七十二条在施工过程遇到市场变化，工地不能上调价格或改变付款模式，造成工程毛利润降低，站内有权放弃，业务经理没有补偿。第七十三条在站内生产供应紧张及质量出现问题时，业务经理有义务协调生产与技术部门与工地的沟通，不得向基层人员施加压力。 第七十四条销售人员离职、辞职、或被辞退时，所负责的项目有未全部办理正式结算的，按照该项工程所供方量的5%计算亏方，计算此时点该销售人员所有项目的亏方数和亏方比例，依据本文件的亏方处罚条款予以扣除；如业务提成已经计提部分不足以扣除销售人员因亏方应承担的赔偿金额时，核发提成为零。 第七十五条抵转工程 1、材料商自找工程： （1）站内根据工程具体情况确定与材料商或施工单位签订合同； （2）材料商应负责协助办理合同条款的谈判、价格调整、结算与收款相关事宜，协调工地与站内的供求关系； （3）合同签订后，搅拌站根据实际需要确定时间节点，与材料商应签订抵转工程协议，明确双方权利与义务，严格杜绝超抵现象的发生； （4）搅拌站不承担此类工程的资金风险，若有损失，则由材料商承担。 2、业务经理承揽的工程连续4个月不能按合同实现结算或收款目标，站内有权将该工程抵转，对业务人员没有其他经济补偿。 3、材料商不能直接将工地的支票或现金存入自己账户，需到站内做相关付款背书登记手续。 第十五章附则 第七十六条项目抵转后的诉讼费 受让方连带起诉项目的甲方，所发生的诉讼费，由总经理办公会决定承担与否和承担的金额大小。 第七十七条项目抵转后的返还金处理 项目抵转给第三方，项目的返还金在手续完备的前提下，可继续 履行约定。 第七十八条本办法自2021年1月1日起执行。 营销部销售管理制度及 主要工作流程 文件审批页 文件名：营销管理制度及主要工作流程 营销部销售组组织结构图........................................ 第二部分销售组职责及质量目标 .................................. 一、销售组职责................................................ 二、销售组质量目标............................................ 第三部分销售组各岗位职责 ...................................... 一、销售助理岗位说明.......................................... 二、销售代表岗位说明.......................................... 第四部分销售部管理办法........................................ 一、行为规范.................................................. 二、礼貌用语.................................................. 三、接听电话.................................................. 四、考勤制度.................................................. 五、例会...................................................... 六、销售合同管理制度.......................................... 七、客户归属及佣金分配原则 .................................... 八、销售基金的管理............................................ 九、销售代表奖惩制度.......................................... 十、认购及销控管理条例........................................ 十一、售中、售后服务金分配办法(起草草案) ...................... 第一部分部门组织机构图 营销部销售组组织结构图 业务员管理制度 第一章总则 第一条为了能使公司运作有秩序地进行，维护公司及员工的切身利益，特制定本管理制度。 第二条本制度涵盖业务员思想道德行为准则、日常工作规范条例、账款管理制度、客户关系管理办法等。 第三条凡公司业务员适用本制度。 第二章业务员思想道德行为准则 第一条业务员应思想端正，品德高尚，诚实守信，对公司拥戴忠诚，热爱本职工作，有奉献精神，严格遵守公司的一切规章制度，服从公司领导的安排。 第二条业务员之间应相敬相爱，团结互助，要具备团队意识，有矛盾纠纷要妥善解决，或上报公司领导寻求调解，不得私下用武力等不良方式，一经发现，扣除当月所有工资奖金，情节特别严重的，公司有权解除合同，予以解聘。 第三条业务员是对外代表公司形象的重要“代言人”，每个业务员在客户面前，不得作出有损公司形象的行为或举动，不得作出有损公司信誉的事情，如经发现，或有客户投诉涉及公司形象的，经公司调查属实，扣除当月所有工资奖金。 第四条公司本着充分保障每个业务员利益的原则，严禁业务员之间出现抢单或划单的行为。抢单，是指甲业务员在洽谈的业务，乙业务员利用关系或以让出自己提成点数等别的手段抢走此业务；划单是指，甲业务员将自己的单划到乙业务员的名下。公司一经发现有抢单或划单的行为，扣除双方当月全部工资及奖金，并在全公司通报一次。如第二次再犯，公司有权解除合同，予以辞退。 第五条业务员在外不得以公司名义、打着公司的旗号从事与业务无关的活动。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解聘，并送公安机关依法处理。 第六条业务员应具备职业操守，遵守公司相关的保密规定，不得将公司的商业秘密告诉竞争对手。如经发现，扣除当月所有工资奖金，立即予以解聘，并根据合同内容中的相关保密协议向法院起诉。 第三章业务员日常工作规范条例 第一条业务员严格遵守考勤管理规定，每天早晚必须到点打卡考勤，如因特殊情况不能准时到店打卡，必须提前通知主管领导，并说明原因，经批准后方可执行。 第二条业务员每天必须向负责主管口头汇报前一天的工作详情，如有困难，寻求解决困难的办法。每周周五提交“周工作总结”的书面报告，报告中包含本周每日拜访客户名单以及进度。此项规定旨在发现并解决业务员工作中存在的问题，予以总结归纳，帮助提高业务员的业务水平。 千叶房地产营销策划有限公司（电销部）管理手册 2016年2月 管理篇 管理就是八个字：管好自己，影响别人。 做好自己，就是用自己的价值观、心态、行为、方法、和行为给员工做榜样，做好自己就是对员工最大的影响。 同时，做好自己，也才有领导员工、带领团队的资格和资本。所以，管理的本质不是管别人，而是管自己，每日学习、修行、反省、提升自己。 行政管理制度 岗位职责 1：电销部总监岗位职责 职务名称：电销部总监 直接上级：总经理 直接下属：业务经理，销售主管，电销专员 本职工作：主持公司电销部营销的全面工作。 1、制定月度、季度、年度渠道营销、拓展方案。 2、进行渠道开发，明确渠道开发的合作对象和合作方案，并且根据渠道对象的不同，定制 渠道营销方案。 3、建立完善的渠道信息收集、信息保密。 4、协同电销部完成公司营销计划，针对性的调整策略并实行监控。 5、对本部门及所管部门的工作绩效实施监督。 6、负责与公司各部门进行合作与沟通。 7、保持与各项目客户及开发商的良好工作关系。 8、对本部门人员实施业绩考核权及岗位调动。 2：销售经理岗位职责 职务名称：销售经理 直接上级：部门总监 直接下属：营业主管，电销专员 本职工作： 1.负责本部门人员的岗位培训，提高销售人员的营销技巧。 2.负责公司渠道营销业务，有效的组织电销专员进行拓展客户，为公司提供可靠信息和 依据。 3.了解项目信息状况，开拓新的渠道拓客和渠道拓客方案。 4.编制本部门月、季、年度工作计划和总结，确保完成公司下达的各项任务。 5.负责主动寻求各部门对拓客的配合，并将信息反馈给渠道总监。 6.督促本部门人员妥善做好档案资料管理。 7.配合公司各部门，完成销售工作。 8.搜集和整理客户的资料，并妥善分类、保管和存档，呈送渠道总监。 9.协助办理客户签约手续。 10.协助人事行政部做好渠道部员工聘任、考核、培训等工作。 11.协助公司其他部门的工作。 12.积极完成渠道总监临时安排的工作。 3：销售主管岗位职责 职务名称：销售主管 直接上级：销售经理 直接下属：电销专员 本职工作： 1.做好自身营销工作的同时，负责监督和指导本组销售人员进行营销业务。 2.负责公司营销业务，有效的组织电销专员进行拓展客户，为公司提供可靠信息和依据。 3.了解项目信息状况，开拓新的渠道拓客和渠道拓客方案。 4.编制本部门月、季、年度工作计划和总结，确保完成公司下达的各项任务。 5.负责主动寻求各部门对拓客的配合，并将信息反馈给营销经理。 6.督促本组销售人员妥善做好档案资料管理。 7.配合电销各部门，完成销售工作。 8.搜集和整理客户的资料，并妥善分类、保管和存档，呈送渠道经理。 9.协助办理客户签约手续。 10.协助公司其他部门的工作。 11.积极完成渠道经理临时安排的工作。 业务员绩效考核及管理办法 一，业务员工资结构 业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。 二，业务员基薪标准 三，绩效工资结构 1．完善上样率的奖励办法 对于现有网点，每使一个客户当月增加新型号达到3款（新型号定义为在此之前根据公司 销售记录该客户未进过的型号，同系列不同尺寸按同款计），则奖励30元。 对于现有网点，每使一个客户当月增加新型号达到5款（新型号定义为在此之前根据公司 销售记录该客户未进过的型号，同系列不同尺寸按同款计），则奖励50元。 2．开发专卖店客户的奖励办法 专卖店客户定义为将现有的零散网点（店内除了海信电视还摆有同类竞品）或者经过批准 后开发的新网点完善成的黑电类只陈列和销售海信品牌的客户，并按照公司相关标准做齐 门头、展台等广宣形象，且达到相应首批进货额和上样要求。 注：实际操作中如有涉及到现有客户增加新型号数量符合奖励办法1中所述，则以奖励办 法2为准，即不能重复享受奖励办法1。 3．满出勤率的奖励办法 出勤率的结构由三方面组成： （1）非出差期间，按照公司制度准时上下班，不无故迟到早退。 （2）出差期间，未有无故不接电话或者无故手机关机的情况。 （3）准时递交周报表。 三方面全勤者当月奖励100元。 四，业绩提成部分 提成基数为：销售额（从当月一号至当月月底）*1‰ 提成系数为： 业绩提成=提成基数*提成系数 五，晋升机制 行业经历及销售经验一般的业务人员入职后由B级业务员做起，每三个月进行一次业务考核； 期间表现优异者可主动申请进行考核。 业务员绩效考核表如下: 26分以下为B级业务员；26~38分为A级业务员；39~52分为A+级业务员。 另，工作时间满一年后，公司将为员工购买社会保险。 此业务员绩效考核及管理办法自今日起暂行。 总经理签名： 武汉金竔电器有限公司 2012-2-18 流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。 具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。 编外销售人员管理规定 一、目的为鼓励编外销售人员销售电梯的积极性，加强对编外销售人员的规范管理，根据本公司实际情况，特制订本规定。 二、范围编外销售人员是指未与本公司签定用工合同但是愿意为本公司销售电梯的非本公司人员。 三、本公司销售部经理负责编外销售人员的业务和日常管理。 四、编外人员销售本公司的产品须经本公司人员介绍并担保，经总经理批准后方可销售本公司的产品。 五、编外人员的名片中职位及特殊要求由销售部经理审订统一制定。 六、有效合同的认定 有效合同是指：合同中的甲方按合同约定将预付款打入本公司帐户，即为有效合同。是编外销售人员计算业绩和报酬的依据。反之则为无效合同。 七、编外销售人员报价时应向本公司说明该项目的具体情况，经本公司同意后方可报价（是否与本公司其他人员重复报价）。凡本公司已报价的项目，编外销售人员不得以其它公司的名义参与投标。 八、编外销售人员报价以本公司名义进行。 九、编外销售人员不在本公司领取工资和业务费用。若该项目在进行签约或考察等实质性进展时，报总经理同意可考虑业务费用。 十、编外销售人员的报酬可根据项目的具体情况事先协商好，书面报总经理批准，项目完成后在本公司财务领取。报酬领取按该项目回款比例执行。 十一、本公司销售人员不得向编外销售人员泄密、变相报价或发生任何有损本公司利益的行为，一经发现将作除名处理，同时并处罚款；同理，编外销售人员必须保守本公司机密，不做损害本公司利益的事。否则，取消合作资格并处罚款。 十二、编外销售人员所签定单纳入销售部门业绩的统计范围内，但不属于公司销售部销售人员个人业绩。 十三、编外销售人员必须负责所属工程项目的收款工作。若只签单而不收款，本公司将不会给付报酬。 十四、编外销售人员所属工程项目合同签定由本公司指定的人员一道进行。 十五、如有实际签单项目,凡金额在伍仟元（单梯）以上的市场开拓费，由总经理审核后并报董事长审批处理。 十六、在销售业务洽谈过程中，公司提供技术支持与配合。 十七、本规定从总经理批准之日起执行。 十八、未尽事宜，酌情处理。 河南腾辉电梯销售有限公司 电销组考核管理制度 1.电销组职责 负责日常通过集中式电话拜访新客户，完成新客户信息收集、商机捕捉、活动邀约等营销任务。定期完成交派的老客户电话回访任务，进行老客户满意度调查、老客户营销活动等内容的电话拜访。 2.电销组人员组成 初级电销 高级电销 3.电销绩效考核 基本工资 基本工资=基本工资基数*(当月实际出勤工作日/当月应出勤工作日） 基础工作量考核与绩效考核工资挂钩。绩效考核工资比例不低于基本工资的50% 例如初级电销基本工资基数1400，绩效工资基数700。 呼出有效电话，是衡量电销人员工作成绩的唯一标准。电销组主管OR主管助理负责定期下发呼叫客户名单，以及需要达成的目标。 1)要求完成基础信息采集的名单，考核标准为 初级：完成40家/日的客户联系人新增记录 中级：完成60家/日的客户联系人新增记录 高级：完成80家/日的客户联系人新增记录 标准：联系人的姓名（最低要求姓氏）、部门、职务、性别、联系方式（座机、手机、电邮、qq号码，取得两项级以上视为达标）。 每天在工作表格中填写联系记录，每周最后一个工作日下班前必须完成OA系统的维护，绩效工资考核依据来源于OA系统统计数据。 2)要求完成活动邀约的名单，考核标准为 初级：完成30人/日的意向参会客户 中级：完成40人/日的意向参会客户 高级：完成50人/日的意向参会客户 标准：联系人姓名、部门、职务、性别、手机号 3)老客户回访 老客户回访工作量由名单提供人衡量，在核定周期内完成视为达标。 以上工作量考核最低达成率为90%，考核周期以每周累计完成数量为准。未达标当月扣除绩效工资100元。月累计完成当月总量，扣除部分返还80%。连续两月未完成月考核总量，则进行降级或辞退处理。 当天工作量提前完成，允许下午提前30分钟下班。本周工作量提前完成，允许最多半天的 销售八大流程管理制度 一、潜客开发 1、外展：出发前准备（车顶牌，车铭牌，车内价格牌，大红花，DM单，名片，门框架，合同，收据，个人目标） 2、外展车卫生：车内，车外保持干净整洁，必须有脚垫，每日下班前进行检查， 二、展厅接待 1、展车：车顶牌，车铭牌，车内价格牌，脚垫，参数板，轮胎垫，PDI检查表，3个收音机频道，试音碟，主副驾车窗玻璃，座椅保持一致，车辆是否落锁，车辆是否能正常运行（油、电），检查手刹，档位是否在空档，数据线，车内外后视镜调好位置。 展车卫生：检查车辆外观是否有划痕，后视镜及车内外是否干净整洁有污垢，轮胎纹内无杂物，轮眉干净整洁无污泥，发动机舱，尾箱，车顶，四门轮框，座椅，玻璃干净整洁。 2、展厅：地面、洽谈区、绿植、前台保持干净整洁，LED广映机按时开放，雨伞架雨伞保持60%以上，资料架保持物料充足且整洁，洽谈区座椅摆放整洁一致。 3、个人准备：统一工装（衣物保持干净、整洁），黑皮鞋（深色袜，皮鞋无污泥），领带，工牌，丝巾必须佩带整齐，女士头发必须扎好。文件夹（合同，缴款单，笔，报价单，装饰合同，名片，产品资料，试乘试驾保证书，按揭所需资料，按揭预算表，销售计价表， 装饰报价表，保险报价表） 4、接待：主动上前迎接，致欢迎词，打伞迎接，引导客户停车，前台及吧台必须有人值班。 三、需求分析：自我介绍，询问客户称呼、来意，递送名片，是否首次到店，是否网上了解过，购车用途，购车预算，购车动机，关注过什么车型（包含竞品），用车经历，计划购车时间，全款还是按揭。 四、产品介绍：六方位绕车介绍，卖点介绍。竞品分析。 五、试乘试驾 1、车辆准备：车辆内外干净整洁，脚垫干净整洁，油量保持在2/4（试乘试驾专员/销售主管）。 2、试驾注意事项：收集并查看驾驶证（驾龄满1年），填写试乘试驾协议（可以留客户电话号码），介绍试乘试驾路线，（夏天、一定要先去打开空调，待车内温度降下后，在邀请客户试乘、试驾），试乘试驾过程（注意试乘试驾话术），邀请客户进店入座，试乘试驾评估表。 六、报价成交 1、报正常价格：报价成交三不原则，第一不建立关系部报价格，第二不座下不报价格，第三不给予增值服务不谈价格。 2、今天能否订车？不能拒绝客户的任何要求。 3、在订车时候拍照，发公司和集团公司群。 七、交车 公司销售人员管理 制度 二十三、公司销售人员管理制度 （一）推销用语 第一条自我介绍与打招呼 与客户会面时，应主动与客户问好打招呼，然后作自我介绍。 1、问好时，态度要真诚，面带微笑，动作要规范，声音要适中，努力给 对方留下良好的第一印象。 2、对其它人也要点头致意。 3、作自我介绍时应双手递上名片。 4、随身携带物品，在征求对方后，再放置。 5、打招呼时，不妨问寒问暖。 6、若对方负责人不在，应与其上级或下级洽谈，千万不能随便离去。 7、若对方很忙，要等对方忙完后再洽谈。若自己能帮上忙，应尽力趋前 帮忙，边干边谈，与对方尽快亲近，是打开局面的良策。 8、注意察言观色，相机行事，千万不能妨碍对方工作。 9、准确地称呼对方职务，过高过低都会引起对方不快。 第二条话题由闲聊开始 推销过程，是一个相互交流、相互信任的过程，因此不能开门见山，一 见面就让对方拿出订单。因此，经过闲聊，了解对方，也让对方了解自己， 是寻找洽谈契机的不可省略的过程。 1、闲聊的话题是多种多样的，但原则有一个：使对方感兴趣，如天气、 人文地理、趣闻轶事、体育、社会时尚、企业界动态等。 2、注意不要老生常谈，人云亦云，尽量少谈政治、宗教问题，以免因观 点不同引起分歧，破坏谈话气氛。 3、注意不能自己一个人滔滔不绝。耐心地听对方高谈阔论，更能取得好 感。 4、见好就收，一旦发现对方对某一话题不感兴趣，应马上打住，再找其 她话题。 5、切勿忘掉与客户闲谈的本意是为了切入正题，因而应将话题向企业经 营、市场竞争、消费时尚等方面引导。 6、在闲聊中注意了解对方的故乡、母校、家庭、个人经历、 电话销售团队管理办法 版本:1.0 目录 第一章前言 (3) 第二章职级及各职级人员的任职管理 (3) 2.1 职级划分 (3) 2.2 各级人员的任职要求和工作职责 (4) 第三章电话销售团队的薪酬管理 (6) 3.1 总则 (6) 3.2 电话销售顾问的薪酬 (7) 3.3 电话销售顾问的保底佣金 (8) 3.4 电话销售主管的薪酬 (9) 3.5 电话销售主管的保底绩效奖励 (10) 第四章电话销售团队的绩效考核管理 (12) 4.1 总则 (12) 4.2 电话销售顾问的绩效考核.............. . (12) 4.3 电话销售主管的绩效考核.............. . (14) 第一章前言 1.1 为确保电话销售人员及其管理人员的工作目标与公司整体战略经营目标的一致性，促进各级管理者对下属员工的指导、培养和激励，有效促进电话销售团队不断提高和改进工作绩效，保证卓越的销售品质与持续的业务绩效，特制定《迈盛达信息技术有限公司电话销售团队管理办法》（以下简称“本办法”）。 1.2 本办法由迈盛达信息技术有限公司（以下简称“公司”）制订。本办法适用于公司的及公司管理的电话销售团队所有销售人员及销售管理人员，即指符合公司聘用条件，与公司签订《劳动合同》或以劳务派遣方式与派遣公司签订《劳动合同》，并委派至公司工作，从事电话销售或电话销售管理的人员。 1.3 本办法自生效日起实行。公司有权依照国家主管机关的要求和公司管理的需要进行修订，人力资源部保留最终解释权。 第二章职级及各职级人员的任职管理 2.1 职级划分 2.1.1 本办法中所指电话销售人员是指电话销售岗位人员和电话销 售管理岗位人员。销售岗位人员是指电话销售顾问（“TSR”），即通过电话呼出和呼入进行由公司负责的項目的业务人员。电话销售管 销售人员考核办法 □总则 (一)每月评分一次。 (二)公司于次年元月核算每一位业务员该年度考核得分： 业务员该年度考核得分=(业务员该年度元月～12月考核总分)÷12 (三)业务员的考核得分将作为“每月薪资的奖金”、“年终奖金”、“调职”的依 据。 □考核办法： (一)销售：占60% 当月达成率100%及以上60分 90% 50分 80% 40分 70% 30分 60% 20分 (二)纪律及管理配合度：占40% 1.出勤。 2.是否遵守本公司营业管理办法。 3.收款绩效。 4.开拓新客户数量。 5.既有客户的升级幅度。 6.对主管交付的任务，例如市场资料收集等，是否尽心尽力完成。 7.其他。 (三)“奖惩办法”的加分或扣分。 (四)1.业务员的考核，由分公司主任评分，分公司经理初审，营业部经理复审。 2.分公司主任的考核，按照所管辖业务员的平均分数计算。 3.分公司经理的考核，按照该分公司全体业务员的平均分数计算。 4.营业部经理的考核，按照本公司全体业务员的平均分数计算。 5.“考核”与“年终奖金”的关联。(举例) 销售人员绩效奖金发放办法 第一条为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极开辟推销路线，开拓市场，本公司特制订本办法。 第二条销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。 第三条营业所销售人员（整体）应得分数的计算根据以下几项内容：收益率（占20%）、销售额完成率（占40%）、货款回收天期（占30%）、呆账率（占5%）、事务管理 （占5%）。其各自的计算方法为： 1.收益率得分。 ①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分 ②盈亏率=实际盈余（或亏损）／实际销售额×100% ③如存在亏损，则盈亏率为负。 2.销售完成率得分。 ①销售完成率得分=40分×销售额完成率 ②销售额完成率=实际完成销售额／目标销售额×100% ③如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人努 力而获得的销售增长计入该月销售目标。 ④实际销售额一律按净销售额计算。 3.货款回收天期得分。 ①贷款回收天期项目基准分为30分。 ②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。 4.呆账率得分。 ①呆账率＝呆账额／实际销售额×100% ②无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增 出基准0.1%则扣减0.5分。 5.事务管理得分。 ①事务管理项目满分为5分。 一、合同管理 1、管理规定及制度9个 合同审核管理规定 销售合同评审管理规定 合同录入及信息维护管理规定 资源计划平衡制度 关于签订销售协议相关约定事项的规定 销售合同管理规定 销售印章使用规定 合同档案管理规定 合同跟踪管理规定 2、业务管理流程6个 生产销售业务总流程图 资源平衡及合同下发流程 内勤人员报价管理流程 内勤人员与合同室衔接流程 内勤人员业务实施流程 内勤人员业务协调流程 二、风险管理 1、管理规定及制度（6个） 首次订货资质审核管理规定 验资发货（应收账款、预案）监控管理规定厂商银业务管理规定 票据传递、财务收据使用管理规定 销售价格监控管理规定 2、业务管理流程（8个） 发货验资（应收账款）监控管理流程 往来帐目核对工作流程 保兑仓监控管理流程 财务收据领取、使用管理流程 承兑汇票传递管理流程 承兑汇票退票管理流程 承兑汇票找零管理流程 销售回款业务流程 三、价格管理 1、管理规定及制度（2个） 销售价格执行管理规定 信息工作管理规定 2、管理流程（2个） 销售价格执行流程 市场信息管理及应用流程 四、发运管理 1、管理规定及制度（5个） 上交、外发管理规定 销售库存管理规定 运输意外的处理办法 自提货物管理规定 2、业务管理流程（3个） 发运室货源组织业务流程 发运室装车后票据整理业务流程 发运库存管理流程 五、服务管理 1、管理规定及制度（4个） 质量异议处理相关规定 质量异议退货钢材管理办法 售后服务用户调研管理规定 服务室质量异议管理程序 2、业务管理流程（7个） 服务营销管理流程 外部质量异议处理流程 外部质量异议来函信息处理流程 外部质量异议现场处理流程 外部质量异议退货处理流程 外部质量异议赔偿损失流程 外部质量异议整改意见反馈流程 泰康人寿保险股份有限公司 电话销售人员手续费与职级管理办法 版本号：1.0 生效日：2008年10月 目录 电话行销人员手续费及奖励制度3 一手续费构成3二岗位津贴3三勤工奖4 四职级(务)津贴4五奖金及佣金5六年终奖8 七、商业保险7 八、训练津贴7 一通则8 二销售职电话行销人员的考核与晋升8三销售职向管理职的转任12四管理职的考核与晋升13 本办法依据代理合同和《泰康人寿电话销售基本法》制定。 电话行销人员的晋升、考核、待遇、福利等事项，除另有规定外，均依照本办法办理。 本办法自2008年10月起实行，公司有权依照国家主管机关的要求和公司管理的需要修订“本办法”。 电话行销人员手续费及奖励制度 一手续费构成 电销人员手续费=岗位津贴＋勤工奖＋职级(务)津贴+奖金+佣金+年终奖+商业保险+训练津贴等，其中除岗位津贴部分按地区实行不同数额标准以外，其他项目仅与相应职级挂钩，均不分地区，统一划定。 二岗位津贴 根据地区展业环境与阶段的不同，将从事电销的地区划分为四类，地区类别每年允许调整时间为1月1日与7月1日。 特殊情况：为了快速拓展业务、吸引人才、稳定队伍，以下情况可以适用保底岗位津贴制度： 适用人员： 1、电销业务初创期（指正式拨打前三个月）进入公司，具备丰富的电话销售经验的管理或 销售人才； 2、其他公司急需且特殊优秀人才 适用时间：不超过6个月 制度内容： 对于适用保底岗位津贴制度的电销人员，公司原则上可以向其发放不超过该人员待定级别岗位津贴的两倍数额的岗位津贴，且执行保底岗位津贴期间对其发放的奖金与佣金系数均为该人员待定级别相应系数的二分之一。 三勤工奖 TSR销售职级在达到如下任意项目考核要求时，可享有该项月勤工奖，具体标准如下： 四职级(务)津贴 公司销售人员薪酬考核管理办法 为规范销售人员工资的薪酬支出，特制定本办法。 一、基本模式 基本工资+提成。具体档次见附表： 二、提成计算办法： 1、提成比例 2、销售提成分解 （1）销售人员独立完成销售业务的，提成金额全额归有关销售人员所有； （2）销售人员组合完成销售业务的，提成金额按照下列系数换算：销售副总经理系数10，高级主管系数8，普通主管系数6，高级业务员系数4，普通业务员系数2。计算公式如下： 销售提成数额=回款额×兑现结算提成比例% 单一系数销售提成分配值=销售提成数额÷Σ组合内销售人员提成系数 某销售人员应得提成=本人提成系数×单一系数销售提成分配值 三、挂钩考核指标 为加速资金周转，减少呆坏账风险损失，挂钩指标确定为：回款率、回款平均周期警戒线两项。 （1）回款率达到100%且回款平均周期警戒线以下的，一次性全额兑现销售提成； （2）回款率达到80%以上且回款平均周期警戒线以下的，可预先兑现销售提成，待回款额全额到位后清算兑现； （3）实际回款平均周期警戒线超过警戒线20%以上30%以下的，提成比例按照降幅10%结算；30%以上40%以下的，提成比例按照降幅20%结算；40%以上50%以下的提成比例按照降幅30%结算；50%以上的，提成比例按照降幅40%结算。计算公式如下： 应收帐款平均余额=Σ应收帐款余额积数÷Σ收款间隔天数 实际应收帐款周转天数=应收帐款平均余额÷应收帐款初始挂帐额×Σ收款间隔天数 实际应收帐款周转天数超警戒天数=（实际应收帐款周转天数-应收帐款警戒天数）÷应收帐款警戒天数×100% 兑现结算提成比例=规定提成比例×（1-提成降幅） 四、结算办法 1、《销售收款进度考核表》根据销售合同、销售经办人逐一对应考核； 2、统一购货商的收款顺序为：先收前单、再收后单。 五、本办法自公布之日起生效。 销售业务人员管理制度4 销售业务人员管理制度 为了促进公司各项业务的顺利发展，以及加强对市场业务人员的管理，制订以下管理规定。 第一章出勤制度 一、全体业务人员必须认真遵守作息时间，按时上下班，不准迟到、早退。 二、全体业务人员上下班必须到公司报到。 三、请假需事先申请，填写请假表，批准后方可休假，部门经理以上请假必须经总经理批准，特殊情况来不及书面请假的，应向上级口头报告，并事后补办请假手续。全体工作人员的请假手续交办公室留查。 第二章业务员管理条例 业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的积极性，特制定本条件，具体如下： 一、试用期业务员管理条件 1．新业务员正式报到后，由公司统一安排参加岗前培训，每个业务员需通过基本培训方可正式上岗。 2.公司对新业务员采取底薪+无定额+奖金的工资发放制度，鼓励业务员大胆拓展业务范围。 3.新业务员试用期一般为3个月，公司将根据实际情况从业务员的责任心，业务能力以及对公司的贡献三个方面对业务员进行考核。由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用期3个月后仍不能通过业务考核的做自动离职处理。 二、正式合同期业务员薪资提成管理方法 1、业务员的薪资由底薪、补贴及提成构成； 2、发放月薪=底薪+补贴+提成 注：详见业务员提成管理制度方案 三、对业务费用，需事先填写申请表，注明用途并由公司总经理批准。报销时，原始凭证必须由主管、经办人两人以上签字并附清单。经财务部门核准后给予报销。当月发生的业务费用当月必须结清。 四、提高公司凝聚力，提倡公司员工互帮精神 公司会每月凭出责任心强、业绩好的优秀业务员，累计三个月可享受“金牌业务员”称号。成为“金牌业务员”的人员，除具有带领团队的资格，同时还有月奖金及年终奖。 第三章业务员日常行为规范 一、在公司内，应严格遵守公司各项规章制度，服从上级指挥。 二、必须建立周会制度，宣布本周各位业务人员的业务情况，包括区域情况、拜访客户数，签约客户数等，需提出疑问、建议 电销部管理制度011 千叶房地产营销策划有限公司（电销部）管理手册 2016 年2 月 管理篇 管理就是八个字：管好自己，影响别人。 做好自己，就是用自己的价值观、心态、行为、方法、和行为给员工做榜样，做好自己就是对员工最大的影响。 同时，做好自己，也才有领导员工、带领团队的资格和资本。所以，管理的本质不是管别人，而是管自己，每日学习、修行、反省、提升自己。 行政管理制度 岗位职责 1：电销部总监岗位职责 ?职务名称：电销部总监 ?直接上级：总经理 ?直接下属：业务经理，销售主管，电销专员 ?本职工作：主持公司电销部营销的全面工作。 1、制定月度、季度、年度渠道营销、拓展方案。 2、进行渠道开发，明确渠道开发的合作对象和合作方案，并且根据渠道对象的不同，定制 渠道营销方案。 3、建立完善的渠道信息收集、信息保密。 4、协同电销部完成公司营销计划，针对性的调整策略并实行监控。 5、对本部门及所管部门的工作绩效实施监督。 6、负责与公司各部门进行合作与沟通。 7、保持与各项目客户及开发商的良好工作关系。 8、对本部门人员实施业绩考核权及岗位调动。 ?职务名称：销售经理 ?直接上级：部门总监 ?直接下属：营业主管，电销专员 ?本职工作： 1.负责本部门人员的岗位培训，提高销售人员的营销技巧。 2.负责公司渠道营销业务，有效的组织电销专员进行拓展客户，为公司提供可靠信息和 依据。 3.了解项目信息状况，开拓新的渠道拓客和渠道拓客方案。 4.编制本部门月、季、年度工作计划和总结，确保完成公司下达的 各项任务。 5.负责主动寻求各部门对拓客的配合，并将信息反馈给渠道总监。 6.督促本部门人员妥善做好档案资料管理。 7.配合公司各部门，完成销售工作。 8.搜集和整理客户的资料，并妥善分类、保管和存档，呈送渠道总监。 9.协助办理客户签约手续。 10.协助人事行政部做好渠道部员工聘任、考核、培训等工作。 11.协助公司其他部门的工作。 12.积极完成渠道总监临时安排的工作。 3：销售主管岗位职责 ?职务名称：销售主管 ?直接上级：销售经理 ?直接下属：电销专员 ?本职工作： 1.做好自身营销工作的同时，负责监督和指导本组销售人员进行营销业务。 2.负责公司营销业务，有效的组织电销专员进行拓展客户，为公司提供可 销售部业务员管理制度 业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的积极性，根据股东会精神，特制定本条例，具体如下: 一、本条例仅适用于本公司专职业务人员。 二、试用期业务员管理条例: 1、新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1张身份证复印件、1张毕业证复印件、1张个人简介、2张1寸照片及叁佰元(,300.00元)培训押金。 2、新业务员到岗后，由公司统一安排参加岗前培训。每个业务员需通过基本培训后方可正式上岗。培训期间公司发放最低生活费10元/天。 3、业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业务员工作不满半年离职者不归还培训押金。 4、为了让新业务员早日熟悉公司业务，公司对新业务员采取无底薪、无定额，但有差旅补贴及提成的工资发放制度，鼓励新业务员大胆拓展业务范围。即业务员每天凭车票及写明被拜访单位、被拜访人、被拜访人联系电话的单子报销差旅费、领取差旅补贴。差旅补贴每月25日统一发放，差旅费随用随报。如当月业务员不外出拓展业务则无差旅补贴。 5、新业务员无业务定额，业务提成为业务总额的10%。(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现。) 6、新业务员试用期一般为1~3个月，公司将根据实际情况从业务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面对业务员进行考核，由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用3个月后仍不能通过业务考核的，做自动离职处理。(对责任心强但业务能力弱者公司将适当放宽试用期限。) 三、合同期业务员管理条例: 1、业务员工资=底薪+岗位津贴+业务成。 2、底薪计算方法:业务员工龄一年以内底薪为300元;工龄二年底薪为400元;工龄三年底薪为500元;以此类推。 3、岗位津贴计算方法:业务主管岗位津贴为200元;业务经理岗位津贴为300元; 4、业务提成计算方法:业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的6%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的10%。 业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的8%。(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现。) 5、业务员每月业务额定额为10000元。完成定额可得底薪和岗位津贴。超出定额部分的业务额，业务员按本条例第三条第4点方法进行提成。无法完成定额的，按完成定额的比例发放工资。当月无一笔业务落实，当月无底薪。(业务额以签约为准) 6、当月业务总额达到5万元以上或连续三个月业务总额累计达到15万元以上，则次月可享受业务主管待遇;当月业务总额达到8万元以上或连续三个月业务总额累计达到24万元以上，且业务总额为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇;业务主管和业务经理每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管或业务经理资格。(业务额以签约为准) 7、业务主管和业务经理有责任帮助其它业务员提高业务能力及解决业务员工作过程中遇到的问题。由于领导和管理整个业务部，将影响个人的业务量。故公司额外分配给业务部一部分业务津费。业务津费30%用于业务经理的业务招待、奖金等;20%用于业务主管的业务招待、奖金等;50%用于全体业务部的业务招待、学习、活动、及奖金等。 销售流程管理制度 销售顾问与客户交易过程中必须严格遵守以下销售流程管理细则，严禁未经主管人员审批即与客户达成任何协议。 一．内部认购规定 1．销售顾问与客户签定房屋认购单须首先确定该房屋为空房并如实填写《认购协议审批单》，经财务内勤、销售经理审批同意后，与客户签定房屋认购协议。 2．财务内勤负责收取客户购房定金，每套房屋元。 3．销售顾问在与客户签定认购协议时，必须填写客户真实的联系电话、寻呼机号、传真、通信地址、邮政编码、网址等联系办法；同时及时请客户填写客户档案。 4. 房屋认购协议一式三联，财务内勤、客户、销售顾问各一份，待客户签定正式购房合同时收 回。 5．销售顾问在签署认购协议前，必须向客户明示与购房相关的手续及费用明细： 5.1 明示客户办理预售登记流程、所需资料、费用； 5.2客户如是外省市人，则应明示外省市客户办理外省市个人在项目本地的购房流程、所需资 料、费用； 5.3客户如需按揭，则应明示客户办理按揭贷款流程、所需资料、费用； 5.4明示客户办理产权相关手续、所需资料、费用。 5.5明示客户购房相关的其他费用。 6．在销售经理特别同意的条件下允许客户撤回认购，定金如为现金，销售顾问需提前一天通知财务内勤准备；定金如为支票，销售顾问需提前一周通知财务内勤准备；销售顾问需在客户退房时同时收回客户所持认购协议、定金收据，并请客户在定金收款本备注栏内签字确认，在原认购书审批单备注栏注明退房日期及退房原因。 二.签约规定 1．销售顾问须事先填写《合同审批单》、《商品房买卖合同》及附件，书写工整、清晰，严禁涂抹；如有出错，应用刀轻轻刮掉，然后在修改处加盖公章，一份合同修改不得超过三处，否则，予以罚款50-100元。 2．在客户签定正式购房合同时，销售顾问应同时在场。 3.《合同审批单》须经财务内勤、销售主管、销售经理审批后方可签定正式《商品房买卖合 同》。 4. 客户正式签约时，应提供身份证、户口本复印件各一份（外地人须提供暂住证、身份证A4复 印件各一份）等个人资料。 公司销售人员管理规定 一、工作管理规定 1、公出：因公出差联系业务当天能返回公司者；差旅补助餐费为老市场补贴70元，指在广东省境内出差。 2、出差：因公出差联系业务超过24 小时无法返回公司者；享受一天的补贴。（补贴见工资制度表） 3、私事：销售人员出差在外需要请假的必须向公司电话及书面形式申请。请假期间没有工资和出差补助。 二、出差管理 1、因公事需要出差，要求于出差前填写《出差申请表》和《业务员日程表及费用预算》并注明出差路线、事由、计划及出差费用预算； 2、销售人员出差须经部门主管同意并签字确认后方可出差，否则出差费用一律不予报销；出差后须按《出差申 请表》和《业务员日程表及费用预算》中拟定的时间、路线、拟计划拜访客户名录等事项开展出差工作。到达当地第一时间予以报点，报点须用当地电话，由销售内勤按报点时间、地点、电话号码、车次等内容予以登记。出差后回公司报销时须与报点相吻合，特殊情况须请示部门主管，否则不报销有出入的部分。 3、出差后每三天向部门主管报告一下工作进展及下一步工作计划安排，填写《拜访客户计划表》和《意向客户拜访表》传真或通过QQ传给公司领导。 4、出差费用报销包括出差期间的交通费、住宿费、伙食补助费、电话费等。（公司实行包干制，见工资制度附 表）特殊情况需要应酬的费用需向公司申请，公司领导批准后方可使用及报销。 5、销售人员长途交通工具一般选择乘火车，汽车，轮船，乘火车时间超过6小时可乘坐硬卧，低于6小时则乘 坐硬座。 6、电话费补贴：使用公司的手机和电话号码，费用则不另行补给。 三、业务管理 1、如果连续两个月不能完成公司下达的销售目标50%，公司将作降级处理或解聘。 2、有兼职行为的，一经发现，立即开除并扣发所有的工资和提成，情节严重的公司将追究法律责任。 3、不按时上交工作报表的，每次罚款100元，每月累计3次者，扣发当月工资的50%。 4、工作报表弄虚作假者，每次罚款100元。 5、手机在7:00----22:00时段无法接通者（公司会在1小时内多次拨打并做好记录）每次罚款50元，若一天都 无法接通当天以旷工处理，扣发当天工资和差旅费，每月累计3次，扣发当月工资的50%。 6、不得向客户随意承若公司政策以外的配送，如有额外政策必须向部门主管请示，一经查实随意承若，一次 罚款500元，严重者将追究其经济责任。 7、销售人员（美容导师）原则上一个月休息4天。 8、触犯法律者，以自动离职论处。 四、手机号管理 1.销售员手机号码由公司统一发放。 2.公司配给的业务手机必须24 小时保持开机状态，如确实忙没有听到来电，必须在30分钟回复，如不接听也不按时回复者，第一次口头警告，第二次口头警告扣半个月的花费补助，第三次扣当月话费补助。 3.业务手机号是公司提供给销售人员联系业务所用，不得随意拨打私人电话。 4.公司发放的业务号码和手机所有权归公司所有，销售人员离职时须将其号码及业务信息一并移交给公司，否 者扣当月工资。 销售部业务员管理制度 销售部管理制度 一、任务制定 1.根据公司销售情况，市场预测分析和销售队伍能力制定下一年的销售任务。 2. 销售任务由各部门主管制定部门任务，公司制定公司总任务。 3. 各部门根据全年任务量拟定人数，并合理分配销售任务。 二、管理规定 1. 销售主管要做出本部门销售计划，该计划包括所负责地区，或产品销售任务，人员定位。增加现实销售量的设想，开拓新市场的设想，拟安排客户访问次数，时间的分配，合理的访问路线，预期销售成果，以及乘车费用等要项。 2. 销售人员负责合同履约，产品发送，验收及理赔。重点在催促应收货款。 3. 洽谈合同的各条款时，授权范围内销售人员可自行决定，如遇疑问和授权范围外的，必须汇报销售主管同意。 4. 每月定期提交各类销售总结报告，业绩费用报告，并作为工作考核的依据。 5. 公司制定销售价格方针和具体定价标准，制定各种销售条件和优惠政策，折扣标准，以及明确每位销售人员的折扣权限。 6. 客户报价或还价低于定价标准或超越销售人员的折扣权限，报销售主管同意批准后方可成交。 7. 公司内部报价单和折扣标准为公司商业机密，不得泄露。 8. 年终考核应依据：销售计划完成率，销售额增长率，销售价格保持率，销售毛利润率，欠款回收率，新客户开发率，老客户保持率。 9. 销售人员适用于一般员工的奖励与处罚条例，对业绩突出者予以奖励,予业绩不良的降级，尤其是不能回收货款，形成死账的，被 诈骗造成公司损失的，应付连带赔偿责任。 三、人员 1. 销售主管，负责整体市场营销工作的统筹策划及人员管理；具有业务信息的分配权、人事权、奖惩权和本部门相关制度的制定权. 2. 业务员：对项目负责，与销售经理签订年度销售任务并努力完成。业务员必须严格执行公司考勤制度，上班时间不许从事与工作无关的事务，外出公干必须有外出记录，下班必须提交当日工作日记，特殊情况需向销售经理报告，次日补交工作日记，出差必须用当地座机给销售经理查下汇报工作，回来后第二个工作日提交工作总结。听从公司市场区域战略安排，跨区域信息需及时汇报公司，交由专人联络。 3. 业务信息管理,每次出差必须认真做好客户信息登记,交公司专人负责做客户回访和电话营销，客户信息不得对外泄露。 4. 业务人员必须对公司的产品和价格保密，如有违规，按公司劳动合同执行。 四、薪金管理与提成制度 1. 新招人员培训结束后，进入试用期，试用期为1—3个月,试用期结束执行转正工资标准。公司提供免费工作餐（午餐）。 2. 工资标准：分为试用期工资和转正工资。 试用期1—3月：基本工资（1200元）+提成+通迅补贴（50元）+全勤（100元）； 转正后：基本工资（1500元）+提成+通迅补贴（100~200）+全勤（100元）+交通补贴+住房补贴（100元）+奖金+社保。 3. 提成制度： 1、提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回收； 2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比； 3、提成计算办法：销售管理制度及主要工作流程
销售业务员管理制度
电销部管理制度
业务员绩效考核及管理办法(1)
公司业务流程管理办法
编外销售人员管理规定
电话营销考核管理制度
销售八大流程管理制度
公司销售人员管理制度
电话销售团队管理办法
销售人员管理办法
销售管理制度及流程
《泰康人寿保险股份有限公司电话销售人员手续费与职级管理办法》
公司销售人员薪酬考核管理办法
销售业务人员管理制度4.doc
电销部管理制度
销售部业务员管理制度
销售流程管理制度
公司销售人员管理规定
销售部业务员管理制度