亚马逊中国发展历程

亚马逊中国撑杆跳：

有所为有所不为

如今的卓越，收购前的老员工，已不到10 位。

工作语言是英语，中高层们每周和美国总部开电话会议，一年去几次西雅图。负责物流的副总裁是新加坡人，IT 部门等绝大部分是老外。

在面试新员工时，会有一位“barraise抬杠者）”出现，他不是HR也不是用人部门的主管，他只是来判断你身上的“气味”和亚马逊的价值文化是否相一致，以及你是否有高于亚马逊员工平均水平的某一方面特长。

这早已不是雷军或陈年手下，那个卖精品书和音像制品，马连道上的草根卓越。它如今叫卓越亚马逊，位于北京的CBD。

回到五年前的8 月：

一场动及筋骨的商业再造运动，则在这五年间发生着。

重新定位

从5 万到130 万。

在过去的5 年内，招聘买手，扩充产品线，卓越的商品种类逐渐从6 条产品线扩充到了22条，从5万种扩充到了约130 万种。

这是王汉华完成的功课之一，王是卓越亚马逊总裁。

2005年6月，收购发生近一年后，卓越前任总裁林水星与执行副总裁陈年双双离职。对于离职原因，陈年接受媒体采访时曾说：

因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，因为美国人基本上根本不听你的，我的2005年新规划出不来。

陈年的失落，正是因为这群美国人想用“亚马逊模式”再造卓越。

很多人认为，卓越当年的成功走的是“精品路线”，与靠规模取胜的亚马逊气质并不相同；而且中国市场也有别于美国。

当当网总裁李国庆并不看好两者的结合，他接受媒体采访的时候曾表示，“亚马逊和卓越在商业模式上的差异太大，要想顺利实现业务转型和管理磨合，没有一到两年的时间根本做不到。”

实际上，两者的磨合大大超过了两年的时间。

“在收购之后，有两点，是亚马逊决定要改变的，第一便是整个公司的定位。”王汉华回忆道。换句话说，他们希望原来“小而精”，只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。

这在陈年看来，是不适合中国市场的做法，因为消费者购买习惯、物流环境、物价水平等，中国和美国、日本等完全不一样。日本的亚马逊就是完全移植美国的模式。

不过在王汉华手中，这成了必须执行的任务。在亚马逊人看来，原本的做法“与互联网的精神不太符合，电子商务的成立有一个基本的假设，就是没有货架的限制。”另一方面，此前卓越的模式，基本上也没有培育互联网天然的“长尾”盈利能力。

如今为大多数互联网人士所熟悉的《长尾理论》的核心是颠覆帕累托2/8 定律：

其作者Chris Anderson认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些热卖品所占据的市场份额匹敌甚至更大。

卓越之前践行的是少品种，大批量的模式，无法发掘长尾价值。

这意味着旧卓越模式仅仅只是前端“变脸”——把商品从实体店搬到虚拟网店上来。而作为收购者，2004年的亚马逊有26%的营业额来自书籍音像之外的产品和服务。

事后看来，百货化发展，成为越来越多电子商务“殊途同归”的选择，无论京东、红孩子，还是当当。从服装这个细分市场切入再创业的陈年，如今也带着Vancl 涉足了鞋、家居等越来越多的产品线。

“电子商务企业，在我看来实际上真的就是一个服务行业，你的利润也不在于低买高卖，关键在服务。消费者要什么，你就提供什么。”继王汉华后进来的郭朝晖，已经能完全接受“大而全”的做法。他以前在摩托罗拉就职，现在是卓越副总裁，负责消费电

子等硬线产品类，几乎从零品类做起。

客户导向

从零做起，扩充品类，对郭朝晖来说还不是最大的挑战。在卓越每周的公司高层管理会议上，让郭朝晖出一身汗的则是下面这件事。

卓越内部例会的第一项议程，就是由客服总监统计并公告客户满意度情况，“包括你选这个单品，有多少个用户打进电话投诉，为什么。（我）往往得花好长时间准备（回答），到底出了什么事，是产品质量问题还是备货不好，还是我的页面没写清楚。开完会，我第一件事就是把这些问题赶紧解决了。”郭朝晖说。在公司给郭朝晖的考核指标中，核心的指标是客户体验，然后才是财务指标。

事实上，这正是亚马逊收购卓越后下决心要改变的另一件事情——用户体验。

而这，也是亚马逊选择王汉华的原因之

一。"亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁DiegoPiacentini 曾说：

在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王还是一位心理学博士，这和数学家、IT专家一样，在亚马逊总部尤其吃香，因为他们需要揣摩消费者的心思。

2007 年，贝索斯到华，问王汉华的第一个问题是：

你的用户Happy 吗？

几年来，挂在王汉华嘴边的总是“最全选品，最优价格，最佳用户体验”三个很概念化的说辞。前两者，事实上也服务于用户体验。

刚刚过去的8 月底，亚马逊全球海外市场副总裁带队的代表团，在北京和王汉华他们讨论明年的计划，“每次座谈，依然是这些事情，就是选品、价格、服务”。

说到底，用户体验是非常虚渺但又潜移默化的东西，魔鬼在于细节。

这些细节，包括你能提供的价格优势、产品丰富度、送货速度、产品和包装质量，甚至页面的某个图片展示方式、字体设臵等等。

送货速度的背后，则需要供应链管理效率的提升，以及平行仓库的设立等。

再譬如，稍贵重货物都采用纸箱和气囊，一般都有3—5 层的塑料纸、保护膜等包装。这在成本上有所增加，但在用户满意度、退货率等方面反而是有所收获的。

郭朝晖原来所在的公司，进门便是“全心全意为客户服务”，用毛主席的字体，只是把人民换成了客户，“但之前是重视，在这里则是偏执，像上了瘾一样，什么事都要从这个角度去想去做。”过“度”体验带来的，自然是过高的成本，以及稀薄的利润空间。

譬如价格的下降，如果做不到压低进价，往往就是所谓的“战略性亏损”。

而另一方面，产品类的迅速扩充，意味着对后台的压力。2007年、2008 年新建或扩充的北京、江苏、广州仓库，总面积8 万平米。

北京4 万平米的崭新库房，完全是按照亚马逊的要求设计修建，包括里面的一切设备和系统，可以堪称“豪华”，有自动流水线等。高层的货架，目前的利用率还不高，据称是为未来三年的扩张而留，这当然也意味着不少的资金沉淀。

上述的总投资数，并不被公开。但在2008 年亚马逊财报中，贝索斯在致股东信里说道：

“我们正在劲头十足（heartily）投资于网络服务（云计算等服务）、为第三方卖家提供的工具、数字媒体（Kindle）和中国。”我们在作出这些投资的同时，深信它

们将为亚马逊带来极为重要的规模效应，并有助于提高我们的投资回报率。”前三者是目前亚马逊的“王牌服务和产品”，中国独列其中。

在不吝啬作出大笔投资的同时，贝索斯坚信：

这世界上有两种盈利模式，一种是靠涨价，一种是靠降价。亚马逊是第二种，永远选择降价和低价。但是价格每年都在降，利润从何而来？贝索斯的答案听起来像在重复沃尔玛创始人山姆?沃尔玛的箴言：

“勤俭节约”，然后获取合理的利润。

后台再造