人才测评在人力资源管理中的应用培训课件
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人才测评的应用管理(ppt 95页)
您的任务:您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受 这项新任务。
快递公司主管的角色扮演
与调度员 与派出所民警 与街道工作人员 与大客户
ห้องสมุดไป่ตู้
案例分析
请根据以上提供的资料，在30分钟内完成 如下任务：董事会提出公司必须在一年扭 转亏损局面，请您分析企业现在面临的问 题，并提出下一步的工作计划并写出书面 报告。
1. 总体规划 2. 需求计划 3. 供给预测 4. 使用计划 5. 招聘计划 6. 培训计划 7. 绩效调整计划 8. 薪酬调整计划 9. 人力资源预算
• 外部预测&内部预测 • 地区、行业、全国三因素 • 内部预测 • 人力资源盘点：梳理、统计 • 人员分析：流失、胜任者
晋升、轮换、降职、留岗 素质、工作业绩、职业发展 继任者计划：马上继任、培训后 可以继任
要求所有的被试者就同一问题进行自由讨 论，最终形成一致性意见。
考官负责根据测试维度对被试者在讨论过 程中表现出的行为进行观察并进行评价。
公文筐测验
您现在的身份是一家大型IT企业—明天集团公司的副总裁经理孙俊威，公司 总裁王伟一周前到北京学习，为期三周，在此期间将由您代表总裁全权处理 公司的一切事务，公司的另一位副总裁张孝谦也外出开会,一周后才能回来。 明天集团公司创办于1995年，是我国信息产业的标志性企业。经过10年的持 续稳定发展，公司已成为中国IT企业发展最快速的企业之一，产品与服务领 域包括了大型商用电脑的研发与生产、网络产品（路由器）、网络工程建设 与大型数据库开发业务。在10年公司直属和控股的企业已经达到6家，年销售 额突破30亿元人民币公司的组织结构及各部门负责人姓名附后。 今天是2005年11月5日，现在是下午3：00，您的办公桌上已有一大堆文件等 着您处理，您必须独自处理所有的文件，时间只有60分钟，因为一个小时后 您必须参加一个重要的会议。 在处理文件时，请您务必注意： 文件是随机排列的，请您根据需要决定文件处理顺序。 您必须对所有的文件给出自己的处理意见，同时还须说明处理的依据或理由。 您应该在90分钟时间内处理完所有的文件。
快递公司主管的角色扮演
与调度员 与派出所民警 与街道工作人员 与大客户
ห้องสมุดไป่ตู้
案例分析
请根据以上提供的资料，在30分钟内完成 如下任务：董事会提出公司必须在一年扭 转亏损局面，请您分析企业现在面临的问 题，并提出下一步的工作计划并写出书面 报告。
1. 总体规划 2. 需求计划 3. 供给预测 4. 使用计划 5. 招聘计划 6. 培训计划 7. 绩效调整计划 8. 薪酬调整计划 9. 人力资源预算
• 外部预测&内部预测 • 地区、行业、全国三因素 • 内部预测 • 人力资源盘点：梳理、统计 • 人员分析：流失、胜任者
晋升、轮换、降职、留岗 素质、工作业绩、职业发展 继任者计划：马上继任、培训后 可以继任
要求所有的被试者就同一问题进行自由讨 论，最终形成一致性意见。
考官负责根据测试维度对被试者在讨论过 程中表现出的行为进行观察并进行评价。
公文筐测验
您现在的身份是一家大型IT企业—明天集团公司的副总裁经理孙俊威，公司 总裁王伟一周前到北京学习，为期三周，在此期间将由您代表总裁全权处理 公司的一切事务，公司的另一位副总裁张孝谦也外出开会,一周后才能回来。 明天集团公司创办于1995年，是我国信息产业的标志性企业。经过10年的持 续稳定发展，公司已成为中国IT企业发展最快速的企业之一，产品与服务领 域包括了大型商用电脑的研发与生产、网络产品（路由器）、网络工程建设 与大型数据库开发业务。在10年公司直属和控股的企业已经达到6家，年销售 额突破30亿元人民币公司的组织结构及各部门负责人姓名附后。 今天是2005年11月5日，现在是下午3：00，您的办公桌上已有一大堆文件等 着您处理，您必须独自处理所有的文件，时间只有60分钟，因为一个小时后 您必须参加一个重要的会议。 在处理文件时，请您务必注意： 文件是随机排列的，请您根据需要决定文件处理顺序。 您必须对所有的文件给出自己的处理意见，同时还须说明处理的依据或理由。 您应该在90分钟时间内处理完所有的文件。
第八章 人力资源测评在人力资源管理中的应用 《人力资源测评》PPT课件
2.人员方法体系设计。美岛公司综合使用多种测评方法，其中，笔试 主要运用于测评员工的工作技能，并将情景模拟测验法引入笔试， 让被测者直接针对实际或模拟的工作内容和需要解决的问题进行 分析；试卷难度也依次有变化；最后一题结合本职工作写建议书， 综合考核了被测者的综合能力。
3.人员测评方案的实施。一是实施测定法，主要包括笔试与 面试；二是评定法的实施，主要包括绩效考核和群体评 议。
√
成就动机 拼搏进取
√
强力执行
√
善始善终
√
不满足
主维度 子维度 组织融合 心态开放
胸怀大局 内方外圆
团队角色 学习进步
目光敏锐 方法独到 专业协作 注重规则 运筹帷幄 团队教练 以身作则 主动进步 乐观向上
总计
满足
√ √
√ √ √ √ 11项
基本满足 √
√ √
不满足
√ √
√
12项
候选人B访谈与测评结果
➢ (3)如果个人需求差额低于2分,组织需求低于4分,这门课程 就不需要开了。
➢ (4)需求的中间状态需要根据公司环境状况综合权衡后决定。
（三）在绩效管理中的应用
➢ 绩效管理概述 绩效管理的含义和流程
➢ 薪酬方案设计 ➢ 实证案例——美岛公司的人力资源测评与绩效考核
案例介绍：
➢ 美岛公司以生产高档女装为主，业务长期集中在对日方 面。公司非计件员工80人，主要分布在辅助生产部门及生 产部门。这些员工学历相对 较高，岗位业绩无法定量，能 力表现多样化，是公司人力资源策划重点。
（c）专业技能笔试-53分 （d）现任岗位360度调查
➢为人谦虚，业务老道； ➢人品上佳，井井有条； ➢积极沟通，善于协调； ➢态度认真，任务导向； ➢正直诚实，内方外圆；
3.人员测评方案的实施。一是实施测定法，主要包括笔试与 面试；二是评定法的实施，主要包括绩效考核和群体评 议。
√
成就动机 拼搏进取
√
强力执行
√
善始善终
√
不满足
主维度 子维度 组织融合 心态开放
胸怀大局 内方外圆
团队角色 学习进步
目光敏锐 方法独到 专业协作 注重规则 运筹帷幄 团队教练 以身作则 主动进步 乐观向上
总计
满足
√ √
√ √ √ √ 11项
基本满足 √
√ √
不满足
√ √
√
12项
候选人B访谈与测评结果
➢ (3)如果个人需求差额低于2分,组织需求低于4分,这门课程 就不需要开了。
➢ (4)需求的中间状态需要根据公司环境状况综合权衡后决定。
（三）在绩效管理中的应用
➢ 绩效管理概述 绩效管理的含义和流程
➢ 薪酬方案设计 ➢ 实证案例——美岛公司的人力资源测评与绩效考核
案例介绍：
➢ 美岛公司以生产高档女装为主，业务长期集中在对日方 面。公司非计件员工80人，主要分布在辅助生产部门及生 产部门。这些员工学历相对 较高，岗位业绩无法定量，能 力表现多样化，是公司人力资源策划重点。
（c）专业技能笔试-53分 （d）现任岗位360度调查
➢为人谦虚，业务老道； ➢人品上佳，井井有条； ➢积极沟通，善于协调； ➢态度认真，任务导向； ➢正直诚实，内方外圆；
人力资源管理中的人才测评技术PPT课件
人力资源管理中的人才测评技术
1
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总体概述
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2
第一部分 绪 论
3
问题－招聘的困惑
• 从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不 胜任，为什么？
• 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个 性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文 化？
19
面试的功能
✓ 可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。 ✓ 可以弥补笔试的失误。 ✓ 可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等笔试中难以测评到的内容。 ✓ 可以灵活、具体地考查一个的知识、能力、经验及
一些品德特征。
20
讨论 您面试的经验与困惑? 面试实践中有常见的问题有哪些？
10
1 目标决定胜任特征的内容 • 对胜任特征内容的需求与所追求的经营目
标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于 最终的目标
11
2 企业文化与价值观
联想的胜任特征模型：正直 正确摆好自己的位置，正确定位本团 体的位置，不高高在上，凌驾于人；以 身作则遵守公司的、规章制度。
12
三 胜任特征与招聘和测评的关系
21
• 应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者； • 提问很随意 • 凭主观印象评分 • 考官缺乏专业素养 • 实施程序不规范 • 侵犯个人隐私 • 面试中的歧视
22
பைடு நூலகம்
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时 时关注是否测查了拟定的要素。
23
1
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总体概述
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2
第一部分 绪 论
3
问题－招聘的困惑
• 从简历看他的工作经历很棒，但是实际使用却不 胜任，为什么？
• 我如何才能知道应聘者的能力水平是否很强，个 性是否如他所说的那样，是否适合我们的企业文 化？
19
面试的功能
✓ 可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选。 ✓ 可以弥补笔试的失误。 ✓ 可以考查人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等笔试中难以测评到的内容。 ✓ 可以灵活、具体地考查一个的知识、能力、经验及
一些品德特征。
20
讨论 您面试的经验与困惑? 面试实践中有常见的问题有哪些？
10
1 目标决定胜任特征的内容 • 对胜任特征内容的需求与所追求的经营目
标与愿景直接相关，胜任特征内容取决于 最终的目标
11
2 企业文化与价值观
联想的胜任特征模型：正直 正确摆好自己的位置，正确定位本团 体的位置，不高高在上，凌驾于人；以 身作则遵守公司的、规章制度。
12
三 胜任特征与招聘和测评的关系
21
• 应试者易伪装，特别是经验丰富、口才好者； • 提问很随意 • 凭主观印象评分 • 考官缺乏专业素养 • 实施程序不规范 • 侵犯个人隐私 • 面试中的歧视
22
பைடு நூலகம்
二 提高面试效果的可能途径
(一)围绕岗位目标系统地进行 职位要求具备哪些素质(关键)。在面试中时 时关注是否测查了拟定的要素。
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人力资源测评方法(人力资源开发与管理课件)
评价中心技术应用
06
实践
公文筐处理技术
公文筐定义及作用
公文筐是一种模拟工作情境的测试方法，通过处理一系列公文来 评估被测者的管理能力、决策能力、组织协调能力等。
公文筐设计原则
设计公文筐时，应遵循真实性、典型性、适中性等原则，确保测试 的有效性和可靠性。
公文筐实施步骤
包括准备阶段、测试阶段和评价阶段，每个阶段都有明确的任务和 要求。
收集数据
通过大规模发放问卷，收 集被测者的相关信息。
分析数据
对收集到的数据进行统计 分析，得出测评结果。
心理测验法
智力测验
通过标准化的智力测验量表，对 被测者的智力水平进行客观评估
。
人格测验
运用人格测验量表，了解被测者的 人格特质、性格类型等。
能力倾向测验
针对特定职位所需的能力进行倾向 性测验，如机械能力倾向测验、艺 术能力倾向测验等。
激励等技巧的运用。
测评结果分析与运
07
用策略
数据统计与初步分析
数据收集
确保测评数据的完整性和准确性，包括定量和定性数据。
初步分析
对收集到的数据进行初步整理、分类和统计，以便后续深入分析 。
数据可视化
利用图表、图形等方式将数据可视化，更直观地展示数据分布和 特征。
结果反馈及沟通技巧
结果反馈
将测评结果以书面或口头形式反馈给被测评者， 确保其了解自身表现。
跟踪评估
在培训过程中进行跟踪评估，确保培训效果符合预期目标 。
持续改进和优化测评体系
测评效果评估
对测评体系的信度、效 度、公平性等方面进行 评估，确保其科学性和 合理性。
持续改进
根据评估结果对测评体 系进行持续改进，提高 测评的准确性和有效性 。
人才测评在人力资源管理中的应用(ppt 38页)
▪ 通过观察测评对象在模拟情境中的行
为表现，我们可以评价角色把握能力、 人际关系的处理技巧、团队辅导能力、 情绪控制、应变能力、客户导向、培 养下属和管理上级等等。
▪ 通常一个结构化的角色扮演需要30-
40分钟的时间。
▪ 适用于较各层级的管理者
29
人才测评及其应用培训
▪ 从不同层面的人员中收集评价信息，
▪ 现代人才测评中标准化测验可以分为 以下十类。即基本潜能测验、个性品 质测验、核心能力测验、动机态度测 验、职业倾向测验、心理健康测验、 办公技能测验、专业能力测验、投射 测验、专长能力测验等
▪ 标准化测验通常采用纸笔作答或人机 测试方式进行，当测试人数众多时， 可以集中施测，具有效率高、客观性 和公平性强的特点。
人才测评的基础
人才测评的基本假设
• 个体差异 • 行为有因——行为一致性 • 人心可知 • 完整的人
5
人才测评及其应用
人才测评的基础
个体差异
• 特质论
• 内外向，情绪稳定性，诚实，自信 心，责任心，成就动机，开放性， 活动性，恒常性等
6
人才测评及其应用
个体差异
人才测评的基础
• 类型论：动力的来源和动力的方 向
360度评估反馈技术
30
人才测评及其应用
人才测评的应用问题
31
人才测评及其应用
人才类别与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
32
人才测评及其应用
测评方法与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
33
人才测评及其应用
人才测评工具与人才素质测评内容对应表
任用决策建议
能不能
领导力、领导艺术 发展潜力
通用管理技能、管理经验 行业经验、专业经验知识 基本潜能：学习、分析判断、 人际沟通、创新思维等
为表现，我们可以评价角色把握能力、 人际关系的处理技巧、团队辅导能力、 情绪控制、应变能力、客户导向、培 养下属和管理上级等等。
▪ 通常一个结构化的角色扮演需要30-
40分钟的时间。
▪ 适用于较各层级的管理者
29
人才测评及其应用培训
▪ 从不同层面的人员中收集评价信息，
▪ 现代人才测评中标准化测验可以分为 以下十类。即基本潜能测验、个性品 质测验、核心能力测验、动机态度测 验、职业倾向测验、心理健康测验、 办公技能测验、专业能力测验、投射 测验、专长能力测验等
▪ 标准化测验通常采用纸笔作答或人机 测试方式进行，当测试人数众多时， 可以集中施测，具有效率高、客观性 和公平性强的特点。
人才测评的基础
人才测评的基本假设
• 个体差异 • 行为有因——行为一致性 • 人心可知 • 完整的人
5
人才测评及其应用
人才测评的基础
个体差异
• 特质论
• 内外向，情绪稳定性，诚实，自信 心，责任心，成就动机，开放性， 活动性，恒常性等
6
人才测评及其应用
个体差异
人才测评的基础
• 类型论：动力的来源和动力的方 向
360度评估反馈技术
30
人才测评及其应用
人才测评的应用问题
31
人才测评及其应用
人才类别与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
32
人才测评及其应用
测评方法与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
33
人才测评及其应用
人才测评工具与人才素质测评内容对应表
任用决策建议
能不能
领导力、领导艺术 发展潜力
通用管理技能、管理经验 行业经验、专业经验知识 基本潜能：学习、分析判断、 人际沟通、创新思维等
人才测评实战培训教材(PPT 38页)
通过不同手段对寻找到的内涵相近或相似的指标进行整合。
根据不同的测评目的，将测评指标数量控制在“7±2”的区间内。
2.2、建立人才测评标准体系——制定人才测评标准的流程
测评指标操作化：
操作化项目
操作化内容
成果
测评指标定义
确定测评指标名称； 划分测评指标类别； 进行测评指标定义：企业定义和行为定义； 分解测评指标素质剖面和典型行为； 选择测评指标的测评方法组合。
测评方法： 面试； 公文筐； 能力测验。
2.1建立人才测评标准体系——人才测评体系的构成
多维的人才标准： 岗位标准、组织标准、个人标准 岗位标准强调“人职匹配”，组织标准强调“人企匹配”，个人标准强调“人人匹配”。
基层岗位人才标准指标结构
组织标准
个人标准
个人标准
个人标准
个人标准
岗ห้องสมุดไป่ตู้标准
岗位标准
岗位标准
人才测评实战
人力资源部
1
人才测评是人力资源管理者的必修课
2
建立人才测评标准体系
3
选择合适的人才测评技术
4
人才测评的流程
5
人才测评应用案例
11、人才测评是人力资源管理者的必修课
1 人才测评可以提升人力资源管理效率 2 人才测评是人力资源管理的关键技术 3 人才测评是人事决策的重要工具 4 确保人才测评项目成功的关键要素
任
技能Skill
职
资
格
能力Ability
其他Others
工作分析与任职资格
2.3、建立人才测评标准体系——寻找测评指标方法一：任职资格分析
工作目标 工作职责
在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业 务发展及时储备和提供合格的候选人。
根据不同的测评目的，将测评指标数量控制在“7±2”的区间内。
2.2、建立人才测评标准体系——制定人才测评标准的流程
测评指标操作化：
操作化项目
操作化内容
成果
测评指标定义
确定测评指标名称； 划分测评指标类别； 进行测评指标定义：企业定义和行为定义； 分解测评指标素质剖面和典型行为； 选择测评指标的测评方法组合。
测评方法： 面试； 公文筐； 能力测验。
2.1建立人才测评标准体系——人才测评体系的构成
多维的人才标准： 岗位标准、组织标准、个人标准 岗位标准强调“人职匹配”，组织标准强调“人企匹配”，个人标准强调“人人匹配”。
基层岗位人才标准指标结构
组织标准
个人标准
个人标准
个人标准
个人标准
岗ห้องสมุดไป่ตู้标准
岗位标准
岗位标准
人才测评实战
人力资源部
1
人才测评是人力资源管理者的必修课
2
建立人才测评标准体系
3
选择合适的人才测评技术
4
人才测评的流程
5
人才测评应用案例
11、人才测评是人力资源管理者的必修课
1 人才测评可以提升人力资源管理效率 2 人才测评是人力资源管理的关键技术 3 人才测评是人事决策的重要工具 4 确保人才测评项目成功的关键要素
任
技能Skill
职
资
格
能力Ability
其他Others
工作分析与任职资格
2.3、建立人才测评标准体系——寻找测评指标方法一：任职资格分析
工作目标 工作职责
在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业 务发展及时储备和提供合格的候选人。
人力资源管理之人员测评方法(ppt37张)
• • • • • • • •
测评内容的筛选时应留意以下几项原则： 1）相关原则（与测评目的有关） 2）明确原则（界定清楚表达准确） 3）科学原则（内容的取舍应该有理有据） 4）独立原则（内容之间各自独立） 5）实用原则（操作简使、经济实用）
测评内容的操作化：是指把测评内容转化为可以 测量的指标的过程。 • 测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同 构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体 系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指 标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具 体操作中的尺度。
量分析）
• 6）常模
模
这个可以用来参照的分数标准就是常
• 人员测评的类型按测评目的和用途分为★（简 答） • 1）选拔性测评（以选拔优秀人员为目的。这 是人力资源管理活动经常要使用的一种测评。 • 特点：1、整个测评强调区分性质。2、测评 过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等 级。 • 基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确 性；4、可比性） • 2）配置性测评（即针对需配置的职位对任职 者的素质要求高计测试，对人员进测评的一种 测评方法。是以人员合理配置为目的）
• 3）情境面试（指在面试过程中，给申请者提出 一种假定情况，请他们做出相应的回答。） • 4）行为描述面试（与情境面试不同，行为描述 面试着重于真实的工作事例。前者给予假设，后 者询问在实际情况下，应聘者做了些什么。） • 5）系列面试（指企业要求在做出录用前，必须 有几个人对求职者进行面试。） • 6）小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进 行询问和观察的面试。） • 7）压力面试（是在第二次世界大战中发明的， 它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做 出反应） • 8）计算机辅助面试（作为传统面试的补充）
HR人才测评提升管理价值ppt课件
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
岗位胜任模型
安利才能要素（核心素质）
• 负责的行动 Accountable Actions • 创新的精神 Bold Risk Taking • 坦诚的沟通 Candid Communication • 周详的决策 Disciplined Decision Making • 团队的精神 Ensure Alignment • 持续学习的态度 Foster Continuous
出的任何问题。
现在时间是： 点 分，现在计时开始。
个人发言 / 集体讨论
• 个人发言是考官出于对测试维度的准确把 握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点; 分别陈述观点能够使被试者之间找到共同 点，区别不同观点，加快讨论进度。
• 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所 有被试者就题目给出的情境进行集体讨论， 并最终达成一致性意见。
岗位匹配
知识、能力、 技能、其他
企业匹配
价值观、个人 目标
个性、社会角
他人匹配 色、动机、自
我定位
5、人才素质测评的流程
• 明确测评目的 • 寻找测评指标 • 选择测评方法 • 设计测评方案 • 控制测评过程 • 测试结果分析 • 测评结果反馈
6、人才素质测评与HR管理的关系
1. 为未来储备与培养人才：继任者计划与岗 位轮换计划、内部供给分析
战略演绎和专家小组
战略目标 经营指标 职能目标 岗位目标 岗位职责
绩效导向 公司绩效 职能绩效 岗位绩效
岗位 胜任素质
企业 核心素质
素质要求/ 任职资格
企业素质辞典
领导力素质模型
人才测评管理培训课件(PPT 69页)
★ 如果测评人员较多，可以采用试卷测评+结果录入。
选择“导入数据”，弹出“输入管理员口令”对话框（图9），选择 “确定”，将测评结果直接录入图10，录入完毕点击“下一位”（系
统会自动保存结果）可继续录入一份，直到完成。录入完毕后测评中 心人员会将测评结果发送到管理员的邮箱中。
感谢大家对测评中心工作的支持！
10
(P )
实 用 气 质 测 评
20
(P )
工 作 动 力 及 激 励 方 式 测 评
05
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ(P )
MBTI
职 业 规 划 版 03
(P C)
综 合 素 质 测 评 管 理 职 位 考 核 版
46
(P B)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
47
(
)(P A)
人 才 综 合 素 质 测 评 企 业 版
24
(P )
职 业 适 应 性 测 评
39
(P )
职 业 气 质 与 能 力 结 构 测 评
39
(P B)
三、如何使用测评软件？
★请双击页面上的“测评软件”图示，将出现如 下界面：(图 1) 此界面的30个按钮代表30个不同的 模块，选择要进行测评的模块按钮双击，例如：要 进行“基本智能测评”，则双击P002按钮，出现 如下界面：（图 2）
公司现有的测评模式
在测评中心进行测评 在各事业单位人资进行网络化测评
测评方式：
A、上机测试 B、书面测试+结果录入
二、人才测评软件模块介绍
模块介绍
测评中心使用的是南 方人才交流中心研发 的测评软件，是经测 评中心研究和试用数 家单位的测评软件确 定的最佳方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才标准的定位与定义
• 定位指标 • 定义指标
• 两个步骤 • 两种方法 • 两条线
确定岗位的及格线——任职资格
基本具备完成任务所需要的条件 • 知识？ • 能力？（技能） • 经验？3年以上
基于目标的行为分析模型
目标 行为
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
觉
人才测评标准的结果
• 测评指标 • 测评指标标度（刻度） • 指标与刻度的联系规则
建立人才标准要实现三个匹配
• 人职匹配（岗位标准） • 人企匹配（企业标准） • 人人匹配（个人特点）
影响人才标准的八大因素
• 人才供给情况（多而择优、少而择平） • 企业发展阶段（初创、成长、成熟） • 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） • 企业发展需要（核心竞争能力） • 企业文化需要（核心素质、行为规范） • 工作任务需要（做好工作的基本条件） • 工作环境需要（人际与流程环境） • 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）
做有文化的领导，做有文化的企业
• 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？
• 核心价值观：原则是什么？ • 行为规范：如何成就？ • 文化表现：人物、故事、口号
愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，
药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： • “采办务真，修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
实施者
他人测评与自我测评
实施范围 个体测评与团体测评
测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试
核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
培训主管的能力与知识要求
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现才测评的应用价值
人才测评 “是什么”
人才测评 “怎么测”
人才测评 “测什么”
人才测评 “怎么用”
本讲概要
“测什么”要解决的几个问题
• 测的对象是“人”还是“才”？ • 测的主体是人内在的“心理属性” • 测的目的是客观实际与需求的比照 • 测的基础是标准，而不是模糊的感
在人力资源管理中的应用
CEO们的讨论:人力资源部是否应裁撤？
• 人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是 最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
• 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
2
人力资源经理成长之痛
人才测评 “怎么用”
对“人才测评”的两种理解
• 广义理解
人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。
• 狭义理解
人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活 中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者 的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质 的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职 者与岗位的匹配程度。
一、人才测评由来已久
• （一）《尚书·舜典》 《史记·五帝本纪》 • 最古老的人才测评
“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位， 历试诸难，作《舜典》”
（二）汝南月旦评
“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物， 每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”
（三）人才测评技术在国外的应用现状
• 德国首先将测评应用于军事；英国将测 评应用于文官考试。
测评参照系 常模测评、标准测评
测评目的 选拔测评、培训测评、绩效测评、胜任测评、团队测评
测评内容 人格测评（气质、兴趣、价值观）、能力测评、行为测评
三、人才测评的方法与工具
1、面试 2、心理测验 3、情境模拟 4、评价中心 5、360度评价
1、笔试 2、面试 3、情境测试 4、工作样本 5、综合测试
胜任力的开发流程
绩优者
绩优的原因
内在特点
组织因素
访谈法
样本因素
调查法
绩优的结果
能力清 单
行为问 卷
主题分析
指标操作化
圈定指标 划分指标类别 优化指标数量
定义 寻找素质剖面 寻找典型行为 设定三级权重
指标验证
对比测试 指标删减
如何发现岗位胜任素质
• 找到N个同一岗位上的优秀员工 • 尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点 • 将您找到的所有特点进行分类归纳 • 找到优秀员工所具有的素质特点 • 用员工能听懂的语言描述这些素质 • 分析体现每项素质的典型行为，并确定衡
辩证的看“胜任力”
对管理的现实意义 • 站在更高的标准上 • 站在绩效的角度上 • 站在素质的角度上 • 站在人的角度上
胜任力模 型需设计
局限性 • 绩优标准：只能代表现在，
而不能代表未来，所以具 有时间上的局限性。 • 现实绩优与领导期望之间 的差距
• 如何更有效的评价 • 如何更有效的培养 • 让胜任力成为管理工具