领导力-为何说领导力就是影响力(ppt26页)

• 在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这 在很多业内人士的眼中是一个天方夜谭,这 是没有胜算的赌博,看来牛氏军团打下来的 江山只能让别人去享用了。但是在强敌环 侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否则就只 能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投 行的条件,决定破斧沉薪,背水一战。
• 有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞 争对手的枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从 2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿 元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升 至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业 界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人 物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛, 却跑出了火箭的速度。”蒙牛的速度,让外 资股东无话可说,按照协议的要求,蒙牛乳业 2004年的净利润是以3亿元为界限,而蒙牛 公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外 资股东的期望值。
蒙牛模式的十六个支点
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 1定位模式 ：聚焦聚焦在聚焦
•
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大
火。为什么？学问只在散与聚。
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛奶，一心一
经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。
面对竞争对手的明刀暗箭,牛根生选择了以 退为进的策略。
• 对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解 析是“打不还手,骂不还口,只有这种方式才 能活下来,同时还能长大。”面对竞争对手 想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不 还手是掐不死的,只要一还手掐死的可能性 是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来 不挨打不挨骂,为了自己能够生存住、发展 好,最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几 年,打的和骂的过程都经历了以后,就要学会 怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。”竞争 对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无 形。
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• “当时在呼和浩特的一个居民区里租了一 间小平房作为办公室,一共只有53平米,月租 金200多元。蒙牛成立的时候,仅仅在内蒙,
以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙
牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已 经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉 生产销售体系,当年的纯利润达到八千多万 元。而1999年蒙牛刚诞生的时候,没有奶源, 没有厂房,没有市场,可以说是一无所有。”
• 当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力 有深刻了解,所以伊利也是对蒙牛打压得最 厉害。但是牛根生对于曾经狠狠抛弃了他 的伊利,在任何场合都表现出了满怀尊敬。 蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广告口 号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙 牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一 是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利,言 辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑 俊怀的敬意,牛根生的做法逐步赢得了更多 的同情与支持。蒙牛在艰难中前进。
• 但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯 天下英雄归心,得知此消息还在伊利工作的
老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而
来,总计有几百人,无怨无悔跟他从零开始打 江山,但是在乳业江湖的利益格局基本形成 的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗
的算计来自各个角落。有竞争对手开始希
望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛
• 弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会, 牛根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士 丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙
牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等 三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投 资以外,还给牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛 每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为 首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外 资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金 代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外 资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首 的蒙牛管理团队。
• 纵观蒙牛的发展神话，我们必须认真思索 以下两个问题：
• 一、蒙牛成功最重要的原因是什么？ 牛根生总结道：第一，蒙牛发展离不开国 家经济发展的最好时机（天时）；第二， 蒙牛发展在内蒙古自治区，是最佳发展奶 制品的地方（地利）；第三，蒙牛聚集了 一批聪明能干、事业心强的人才（人和）。
• 牛根生还把蒙牛的成功归结为十六个支点
• 2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止 了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的 本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管 理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所 持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当于 6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收 盘价每股5.850港币计算,3.6621亿港币的 财富进了蒙牛管理层的口袋。蒙牛壮了， 牛根生创造了一个神话！
• 2005年牛根生获得“中国十大创业领袖”称号、 “2005年中国品牌十大年度人物”以及“2005 年CCTV中国经济年度人物”公众提名。获“首 届中国十大年度环保人物”的荣誉称号。
• 2006年牛辞去蒙牛集团总裁职务。这一年蒙 2006年销售额比2005年的108亿元人民币上涨 了501%，增加至16246亿元人民币，完成 2001年制定的“五年计划”。
• 2007年1月，在中国改革人物颁奖大典上，牛根 生荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”；3月， 牛根生荣获“2006中国品牌领袖大奖”；4月， 牛根生获“2006中国改革年度人物大奖”，捧得 “紫荆花杯”杰出企业家奖 。在2007年度中国 慈善排行榜、2007年表现最佳10位企业家排名 榜上，牛根生榜上有名。
领导力就是影响力
——蒙牛总裁牛根生给我们的启示 2006405124
06级行1 付远红
• 1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工 作,5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工 干起,随后逐步升任车间主任,1992年起担 任伊利的经营副总裁,1998年,牛根生被伊 利董事会免职。免职并没有理由,功高盖主 成了唯一的解析。不甘落寞的牛根生选择 了自主创业。1999年1月,蒙牛正式注册成 立,注册资本金100万,基本上都是牛根生和 他妻子卖伊利股票的钱。