第四章供应链运作的协调管理

第四章供应链运作的协调管理

第一节供应链协调问题的几种表现形式

一、供应链中“需求变异放大”现象

这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定

单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。

含义：供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真

实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。

美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面：（1）需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。

需求预测方法引起的需求修正，以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反

映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。

（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强：订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一

种是考虑订货成本。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原

因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。

（3）大批量订购：订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输成本高

（4）补货供给期延长：价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手

段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求

量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。

（5）配给与短缺之间的博弈：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供

应量，比如，总的供应量只有订货量的 5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的 5 0%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的

完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。

注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中

二、曲棍球棒现象

在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期

中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球(Hockey-Stick)现象。曲棍球棒现象公司的生产和物流运作都非常不利，在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的

紧张甚至短缺

1.曲棍球棒现象的原因

公司对销售人员的周期性考评及激励政策—前期不努力后期努力促销；公司为了促使经销商长期更多地购买，

普遍采用一种称之为总量折扣(Volume discounts) 的价格政策

2.曲棍球棒现象对公司运营的影响

（1）公司的库存费用比需求均衡时高很多（2）运用MTO和JIT的公司大量的订单处理、物流作业人员和相

关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完（3）增加加班和物流费用，工作人员差错率增加，

服务水平下降（4）终端客户流失，增加了供应链成员的经营风险

三、双重边际效应

“双重边际效应”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策过程中确定的产品价格高于其

生产边际效益成本的现象。企业个体利益最大化的目标于整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效

应”的根本原因，为减弱这种效应，就要努力实现供应链的协调性。

四、物料齐套比率差现象

1.基于分布式的供应商供应模式

一是零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式；

二是供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系。

2.基于分布式的供应商供应模式存在的问题

供应商投资巨大，自建或租用第三方；后期管理成本高；导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。上述问题对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商更是处于两难境

地。

第二节提高供应链协调性的方法

一、缓解“需求变异放大”效应的方法

（1）提高供应链企业对需求信息的共享性

（2）科学确定定价策略

（3）提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前期

（4）提高供应能力的透明度

二、缓解“曲棍球棒”现象的方法

天天低价；对不同的经销商采用不同的统计和考核周期-对冲；与经销商共享需求信息，根据每期经销商的实际销量提供折扣方案

三、缓解物料齐套比率差的方法

基于集配中心的运作模式：集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库；集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）；集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位；

基于集配中心的供应链协同运作模式：

第三节供应契约

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效。

契约是否有效在于除了是否拥有良好的协调条款和利润分配条款，能否提高供应链的利润之外，还需要分析该

契约是否易于管理和操作。三、供应商管理库存（

VMI ）

1、VMI 的概念

2、VMI 的基本思想

3、实施VMI 的好处

4、VMI 的实施方法

5、供应商管理存货的方式

1、VMI 的概念

供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI ）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架

被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

供应商

Supplier 供应商

Supplier 供应商

Supplier

制造商Manufacturer 库存信息

补货实现

库存信息补货实现

库存信息

补货实现

JIT 集配中心Suppl y -hu b