医院员工激励及对策探讨

Health Manpower 医院员工激励及对策探讨

Discussion on Motivation for Hospital Staffs and its Countermeasures

激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在的潜力，为追求员工实现的目标而努力的过程。员工激励是指根据员工的特点，通过实施有计划、有目的措施，营造具有刺激作用的外部环境，引起员工的内在心理变化，使之产生医院所期望的行为，以促进组织目标实现的过程。员工激励是人力资源开发与管理中的重要内容，激励效果直接影响员工的工作积极性、工作效率，提高医院的竞争力[1]。据哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，按时计酬的职工一般仅需发挥20%-30%的能力，就可能应付工作保住职位，而不致被解雇，如果受到充分的激励，则职工的能力可发挥80%-90%。

现阶段医院员工激励存在的问题

1.员工激励缺乏战略性规划。提到员工激励，耳熟能详就是“以人为本”，然而大都数医院并未将员工视为第一生产要素，未能真正从人力资源上认识员工、开发员工，即使有部分医院顺应时代发展成立了人力资源部，也仅仅停留在原人事行政阶段，医院没有完善的选人、用人、育人、留人的激励机制，人力资源管理无法与医院发展战略相结合，人才激励机制缺乏战略性规划，没有前瞻性、持续性、科学性，员工激励总是患得患失，在成本与激励中纠结，有的员工激励随意性强，每年都在变，没有一个相对固定的标准，有的甚至由领导拍脑袋决定，领导换了医院的激励政策也会马上换，大多数医院员工激励处于一种无战略状态，员工在这样的医院工作没有盼头，没有奔头，以致无法真正赢得员工对医院的认同感、归宿感，无法较好地挖掘员工的潜能，调动员工积极性、创造性，员工高流失率、效能低下成为医院发展的硬伤。

2.薪酬设计未能起到激励作用[2]。目前，薪酬仍是满足员工生理需求的基本条件与生活保障，对员工直接产生激励作用。医院员工的薪酬由档案工资和绩效工资组成，多数医院员工绩效工资未能很好地反映员工劳动强度、工作技能、责任风险等因素，员工薪酬与劳动付出的数量和质量、劳动效率、实际贡献等不对称，特别是行政后勤员工，由于其工作量不具可比性，有的还很难统计其工作量，其绩效工资一般由领导班子，甚至院长说了算。同时，医院一般为事业单位，因编制、降低成本等原因，很多医院不得不招聘一些合同工，同工不同酬现象广泛存在。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受到其所得报酬的绝对数目的影响，而且受到相对报酬多少的影响，医院绩效工资发放不科学、不公平，收入差距拉开不合理，加之同工不同酬现象严重，使员工产生不公平感，很大程度上挫伤了员工的积极性，影响员工的工作态度、工作效率，制约医院战略目标的实现。

3.忽视员工的精神激励[3]。美国著名心理学家马斯诺层次

作者单位：佛山市第一人民医院禅城医院 Foshan First People's Hospital Chancheng Hospital Email: aiping_006@

需求理论认为，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现等五种需求，最低层次的需求是生理需求，最高层次的需求是自我实现的需求，随着时代的发展，物质财富能够满足人们对基本生活资料的需求，人们把追求满足生理、安全的需求逐渐转向尊重、自我实现追求的满足，但很多医院没有认识到这点，医院很难将员工平等看待，漠视员工的需求，对员工身份、福利待遇、合法权益等漠不关心，有的医院员工在医院工作10多年，还以临时工身份对待，同工不同酬，导致员工时常产生一种“外人”和“打短工”的感觉，没有归属感，无法全身心投入医院工作。有的医院员工对医院的决策无知情权，对员工提出的建议无反馈，员工参与管理积极性低。还有不少医院急功近利，出于对员工忠诚度的怀疑和培训成本顾虑，往往只重视人才的引进而忽视人才的培训，无员工职业生涯设计，无员工成长计划，人才梯队建设不完善，医院业务提升缺乏人才支撑。

员工激励改进策略

1.实施目标激励。目标是引导员工统一行动的一面旗帜，采取目标激励，通过设置一个目标在很大程度上激发员工的动机充分调动员工的积极性。爱德温·洛克目标设置理论认为，目标是引起人们的行为最直接动机，设置合适的目标会使人们产生达到目标内在需求，从而产生强烈的激励。目标的激励作用=目标价值×期望概率，在目标激励中，设置目标不能盲目或求高求大，要切合实际，让员工通过努力有实现的可能，才能实现目标激励作用的最大化，现实中，很多医院设置目标期望太高，结果让员工无法实现，自然难以达到激励的效果。同时，设置目标时，将总目标分解为阶段目标和部门、各班组及员工个人的具体目标，使目标与员工的责任联系起来，通过平时督促检查、考核奖惩等措施，将目标转化为员工的工作压力与动力，激发员工的斗志，便于目标的实施和如期实现。

另外，目标制订应该是多层次多方向的，除医院的业务目标外，还应包括其他目标，如技术提升目标，要把医院发展目标与员工发展目标有机地结合起来。通过制定正确而有吸引力的目标，积极激发员工奋发向上，勇往直前。

2.薪酬设计要合理。当前医院的薪酬结构，档案工资为固定工资，按当地人事政策根据聘任职务兑现，绩效工资医院应根据员工知识结构、工作能力、岗位工作年限、专业技术、工作岗位、责任风险等因素不同而赋予不同的分配权重，依照员工能力要求与职位要求相匹配原则建立绩效考核机制与激励薪酬，不同岗位的员工，在设计员工薪酬时，要尽量体现员工的实际工作量与实际工作能力。原有计发绩效工资，一般以业务收入来体现，一方面医院很容易统计个人的业务收入，另外从个人业务收入入手，较容易调动员工的积极性，但2014年卫计委颁发“九不准”，严禁医院将个人收入与业务收入挂钩，与时俱进，医院应改变策略，按个人门诊量、住院量、科研创新、医德医风、病人满意度来进行绩效考核。行政后勤员工工作量难以统计，可根据不同的岗位通过集体讨论分配不同的绩效比例系数，同时，结合平时的工作进行综合考核，计发不同的绩效工资，在绩效工资分配中特别注重贯穿公平原则，只有时时刻刻注意体现公平原则，让员工感受到劳动的价值，看到努力的方向，就能发挥员工的潜力，创造更高的绩效。

3.实现员工与医院共同发展。员工具有强烈自我发展意识，为员工设计好职业生涯规划，将员工的成长与医院的发展目标相结合，工作岗位安排要切合业务实际，更应体现员工自身特点，为员工提供施展才干的舞台，使其获得事业上的成功。同时，培训重心要从核心员工向全院员工展开，要从院内培训向院外进修、团队拓展延伸，与时俱进，不断提升员工业务技能与知识水平，满足员工自我实现的要求与认同感。加强员工的培训与教育，与创建学习型医院也是一致的，当然，员工培训后有可能会跳槽，但不能因噎废食，担心员工跳槽就不组织员工培训，相反一个能让员工感受到对员工的成长关注与关爱的医院，人才流失率肯定不会太高。对一些聘用的员工应有一定的成长激励政策，当达到一定的工作年限时应考虑合同工的转编，实现工资待遇与正式员工的并轨。另外，将行政职级与技能职级分开，实行双轨晋升，让员工通过自身努力，实现个人的价值，获得晋升的激励。

4.塑造优秀医院文化。一个良好医院文化可以激发全体员工的工作热情，统一内部的利益基础，营造一种齐心协力的团结局面，容易使人产生归属感，是留住人才和吸引人才，增强医院凝聚力、向心力的有效手段。然而，目前医院大都没有自己的文化，即便是有也仅仅反映在一些口号与标语上。事实上，建立良好的医院文化往往需要几代人的努力。首先医院领导班子应将公平正义放在首位，在医院机制建设与日常管理运作中，着重体现公平正义，保障实体公正、程序公正，增强各项工作的透明度，充分发扬民主。有人说医院文化归根到底是班子文化，是一把手文化，从某种意义上说明班子，甚至一把手对整个医院文化的影响，作为一把手、班子领导应发挥好文化的导向作用。另一方面应视员工的利益高于一切，想方设法改善或着重解决关系员工切身利益的问题，对员工工作上、生活上多点关怀、多点爱，尤其是当员工家庭或个人生活遇到不幸或困难时，医院要给予同情、关怀，在经济上予以支持和帮助，员工定会感激在心，提高员工对医院的满意度，很难想象一个连内部员工都不满意的医院，能够给患者提供令人满意的服务。要提高医院的知名度与美誉度，树立医院良好的外部形象，除了加大投入，改善软、硬件设施外，要给员工多些人情味，着力构建一种医院与员工之间的温暖文化，有温度的医院才能留住人才、吸引人才，才能很大程度激发员工的积极性和进取心，

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