低成本竞争战略的思考
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低成本竞争战略的思考
企业作为市场竞争的主体,靠什么来赢得竞争?关键要靠核心竞争力。建筑企业的核心竞争力是什么?笔者认为,从企业运营角度来说,把低成本竞争作为一种核心竞争力,放在战略高度来思考并处理,是非常必要和重要的。
这些年,中建五局在实施低成本竞争战略上做了大量工作也取得了显著成效。2003年以来的7年间,五局的合同额、营业额、利润总额分别增长了17倍、7倍和129倍,年均增长率达到51%、32%和133%。但五局与同行先进单位比仍有差距,提升低本竞争能力仍大有文章可做。
低成本竞争是一种世界性趋势
我们每个人都是消费者,一般来讲消费者最本质的需求或者说共性,就是希望“物美价廉”。有些建筑经济学家说,建筑行业工期越来越短,造价越来越低,质量标准要求越来越高,这是一个世界性的趋势。我赞成这种观点。建筑产品属于生产周期比较长的产品,消费者对它的要求无非是快、好、省,站在施工企业的角度来说就是工期短、品质好、价格低。如果我们不能正确认识这种趋势,而是老抱怨竞争太激烈、业主太苛刻,就会处于被动。市场环境、业主客户不会因为我们抱怨几句就变化,我们能够改变的只有自己。
从世界范围来看,凡是成功的企业,成本控制都是很值得称道的。沃尔玛作为一家没有什么高科技的零售企业,能连续两年位居世界五百强榜首,也是第一家进入前十名的零售企业,很重要的核心竞争力
就是低成本,因此才有底气承诺“永远低价、天天低价”。美国的西南航空公司,号称廉价航空公司,从1973年以来保持了连续30多年盈利的惊人记录,成为全美盈利最多的航空公司,其秘诀就是把华而不实的东西全部裁掉,着力提升服务品质,确保在成本控制上永远低价,从而培养了顾客的忠诚度。国内的邯郸钢铁厂作为一家传统老国企,也曾一度严重亏损,但它依靠创新成本管理,在内部实行模拟市场倒推法,站在了成本竞争的前沿,跃居中国钢铁企业前十名。同样,我们中建系统内部的中海地产,能在中国地产界处于数一数二的领跑地位,也是实行“低成本竞争、高品质管理”的结果。
总结这些企业成功的原因,一个很重要的共同点,就是低成本。在低成本竞争成为世界性趋势的大背景下,企业要想做强、做大、做久,就必须顺势而为,锤炼低成本的核心竞争力。同时,低成本竞争跟高品质管理是不矛盾的,降低成本不能靠偷工减料,而应该通过优化管理来实现。干过项目的人都深有体会,建筑工地遍地是黄金,只要你去捡。比如我做过的一个工程,仅工地建筑垃圾回收一项,就可节约成本70多万元。所以要降本增效,途径很多,我们完全没有必要去抱怨市场,历史的车轮滚滚向,企业只有适应市场,从心理上抵制是徒劳的。
两个基石和一条主线
施工企业实行低成本战略,需要关注两个基石和一条主线,即:项目管理是施工企业管理的基石,成本管理是项目管理的基石,项目管理要以成本管理为主线。在项目管理上有著名的“三角形理论”,
“三条边”分别为工期、质量、成本,成本是最底下的一条边,是支撑、是基石。给了你质量标准,你花多少时间、多少费用把这个项目完成,这是项目管理最核心的一个东西。所以,商务合约工作一定要回到项目管理的基本原理上,始终坚持以成本控制为主线。成本是纲,抓住了纲,工作就能顺利展开了。
项目管理责任制与分资制管理
经营项目产生的效益,从总承包商的角度,大体可以分为经营效益、管理效益、结算效益三类。
经营效益,就是因企业品牌得到的收益。前些年试行的预算定额,定额测编费用中就有企业管理费,包括离退休人员费用等。现在虽然是清单报价,这些因素仍然还有。总部要保证企业运转,就会发生成本,这些费用来自每一个项目。这些费用怎么来划分才比较合理?方法就是价本分离。价,就是投标报价的价;本,就是建造成本。两者的差额就是经营效益。这钱要通过责任合同区分出来,并要拿到企业层面来花,不能留在项目上。
管理效益,就是通过加强管理降低成本得到的效益。把项目建起来要花的钱,这就是建造成本,包括项目的人、材、机、现场经费、财务费用等费用,此项费用数额很大,需要通过加强管理、厉行节约、方案优化、技术进步等措施,才能有效地将成本降下来。
结算效益,就是并不需要发生建造成本,在现场通过结算签证得来的效益;还有一些费用是现场实际并没有发生,但按照市场规则应给的费用;再就是按市场平均管理水平这些费用是应该发生的,由于
企业采用了新技术或加强了管理没是要把资金和费用挂钩,具体讲即为:费用划分开、资金分级算、收支两条线。费用划分开,就是把生产费用和企业费用划分开。划分的基础是价本分离。分要合理,项目上人、材、机、现场经费等建造成本,也叫生产费用,要放到项目层面,经营费用要拿到企业层面。如果生产制造成本给项目经理了,还不能保证如期建造好,那就说明项目经理无能;如果能节约,就要奖励。
资金分级算,就是项目经过价本分离后,确定的目标责任成本率与回收工程款挂钩,项目和企业层面各算各的帐。
收支两条线是一种管理手段,钱要先上来再下去。把三个效益分开,把收支搞好了,企业就一定会有钱。相反,只干不算,先保证生产,干完了剩下的钱才一级一级交上来,最后越到上面越没钱,企业运行就很困难。
三种效益和分资制管理是建筑企业最本质、最根本的东西。建筑企业要像沃尔玛永远低价,就这一个理念就够了,不用每天想那么多新东西。大家把这三类效益分开,责任到人,与资金挂钩,钱管控好,企业没有搞不好的,也不会出问题,即使过程中有什么问题也会及时发现解决。
项目成本的基本构成
工程项目的成本是由人工费、材料费、机械费、现场经费、财务费用、政府的规费和税金等组成。其中,政府的规费和税金是必须交的,虽可合理避税,但压缩的空间很小。占用了资金,财务费用就会
发生,所以要加快资金周转。现场经费、办公费用是需要花的,有节约的空间,但很小。所以,最重要的就是如何节约工、料、机,即:人工费、材料费、机械费,建造成本里要重点抓的就是这些。
中国建筑提出“三集中”是非常重要的,要把这“三集中”解决好,功能最大化,才能实现效益的最大化。材料集中采购是最能看到成效的。以中建五局为例,一年完成200亿,其中大约140亿是材料费,节约一个点,利润是1.4亿,2个点就是2.8亿。成本管控就要抓住这个核心。这样,标的成本降低一二个点就很容易,如果施工方案再优化,就会节约更多,那么全局的成本降三到五个点是完全有可能做得到的。现在,五局只做了钢材集中采购,钢材一吨降低200-300元钱,但还不够,如果能做到像沃尔玛16个小时配送到位,那我们的成本就能大大地降低了。别人不敢干的,我们敢干,甚至再降二个点干,这就是竞争力。人工费也是可以降的,可以通过劳务招标、劳务资源的培育、选择优秀的分供方等手段来实现,还有现场经费、机械费亦同理。
根据施工企业成本控制的基本特性,笔者提炼出“三大纪律、八项注意”。“三大纪律”,即:商务合约工作的三项基本制度——项目经理责任制、商务合约交底策划制、供方选择招标制;“八大注意”,即:商务合约工作中需要把握的八个主要环节——合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。这其中,有几个环节是至关重要的,比如,合同洽谈,怎么去谈效果最好?合约交底都交什么,哪些人参加?要注意总结,善于放大