海尔生产现场管理.pptx

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海尔现场6S与生产管理(讲义)及应用

海尔现场6S与生产管理(讲义)及应用

利润 (百万美元)
3,822.00 495.00 507.00
10,288.10 1,239.30 4,110.80 4,459.00 (2,150.40) 2,203.50 1,490.10 300.10 36.90 (1,907.20) 388.10 484.40 688.90
2004年7月公布的最新500强——汽车行业排名情况
海尔对用户的承诺
海尔对用户的承诺
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什么是海尔对用户的承诺
——什么是海尔对用户的承诺? ——及时向客户提供需要的产 品和服务。
海尔对用户的承诺
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EMS—电器制造供应商
第一章 海尔6S管理法
1、为什么要实施6S管理法? 2、6S管理法。
海尔对用户的承诺
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S管理源自法整理 整顿 清扫
Seiri
Seiton
清洁 素养
Seiketsu Shitsuke
清扫
Seiso
安全
Safety
海尔对用户的承诺
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整顿 定位、归位、标识。有必要的留下,依规定摆整齐,加以标识。 做到无论何时都可以取出所需的东西。不仅是陈列,而是整齐。 明了的看板系统。 就是把企业生产现场留下来的有用之物摆放整齐,以便在需要时尽快得
海尔对用户的承诺
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精益生产的管理思想
精益生产的目标是,在适当的时间(第一时间),在适当的地点提供适当数量的货物,是 浪费最小化和适应变化。作为海尔的EMS(电器制造商,Electronic Manufacturing Supplier)的目的,就是在第一时间,也就是对快的时间,向用户,或者代表用户的客户提 供有质量保障的、数量准确的产品。

海尔现场6S与生产管理(讲义)PPT课件

海尔现场6S与生产管理(讲义)PPT课件
良好的安全操作习惯。时刻注意检查区域内是否有不安全和影响健康的因 素。
整理 整顿 清扫
Seiri Seiton Seiso
清洁 素养 安全
Seiketsu Shitsuke Safety
海尔对用户的承诺
定单推进本部海尔集团定单推进本部 12
6
S





6S是最佳推销员(Sales):清爽明朗洁净的工作环境,能提高企业的知 名度和形象,顾客也有信心下订单;还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。
定单推进本部海尔集团定单推进本部
整理 整顿 清扫
Seiri Seiton Seiso
清洁 素养 安全
Seiketsu Shitsuke Safety
海尔对用户的承诺
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安全 在确认安全的前提下工作,消灭一切安全事故隐患。 有效的保障系统。
每个人要保持良好的工作意识,没有上岗证不得上岗,严格遵守各种操作 规程,及时发现不安全因素,杜绝事故的发生。
坚持打扫和检查 :目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失 误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分
定单推进本部海尔集团定单推进本部
片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表,就要 马上执行。维护工作由操作人员自己做。
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清洁
定单推进本部海尔集团定单推进本部
海尔对用户的承诺
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S



整理 整顿 清扫
Seiri
Seiton
Seiso

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“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”-- 泰勒的思想。
OEC 管理:
一个核心: 市场不变得法则是永远在变,我们要做的 就是根据永远在变的市场,不断调整提高 目标。
OEC 管理:
两个基本方法: 日清管理(从时间上来控制)
从时间上消灭管理上的盲点:日事日清。日清日高。
区域管理(从空间上来控制)
创新文化
• 海尔独特创新文化
– 以变制变、变中取胜 – 创新=变化+速度 – 颠覆老观念打破舒服感 – 创新的劳动才能创造更大的价值
• 建立创新文化的要点
– 发现差距和不足是前提 – 危机意识是前提 – 自我否定是前提 – 创新奖励机制是保障 – 创新意识与方法教育训练是辅助
文化再造方向
低 创新精神 高
1,首先要确立目标要分解到每个人每一天; 2,日清是完成目标的基础工作; 3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;
OEC 管理:
1、目标控制体系:
目标是企业发展的方向和要达到的目的,它是 企业做好各项工作的指南。
泰勒提出员工与管理者的目标是一致的,所以 企业目标要让每一位员工知道、理解。
张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标 的一致性:正式员工、管理者与企业有共同的一 个奋斗目标,这是员工工作的动力源泉!
生产管理的文化基础
---为现场管理搭建文化平台 文化是什么---人们怎样思考,怎样做事。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化决定执行; 文化障碍:人性弱点,国民性,部分传统。
生产管理的文化基础
工作中的劣根性—六不三胡
不创新—保守主义 不负责—麻木推诿 不主动—被动消极滞后 不到位—做事总是欠缺一点 不思考—不用心(听不懂也不问) 不守规—明知故范(不缺制度,缺执行文化)

海尔的管理制PPT课件

海尔的管理制PPT课件
• 管理者: 辨道 顺道
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第25页/共94页
• (2)重人 人心向背(得人心) 人才归离(得人才) 人才:德才兼备谓之圣贤
• 司马迁的德才兼备理论: 德者,才之帅也;才者,德之智也。德 胜才者,君子也;才胜德者,小人也。 君子挟才以为善,小人挟才以为恶。
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(3)人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和:强调人际关系的融洽、和谐,强调 团结(安邦定国民平家和) 求和的关键:善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用
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• 本教材的提法:
信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新
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第18页/共94页
• 1.1.3 管理者的角色
• 1.管理者分类
从管理层次、上下组织关系来分类:
高层、中层和基层管理者
从专业领域来分类:
人力
营销、财务、行政、技术、研发、
资源等专业管理者
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• 1.2.2 外国早期管理思想
1.查理•阿克莱特
在1769年和1771年建立了英国最早使用 机
械的工厂
建厂的厂址计划
生产、机器、材料、人员、资本的协 调
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2.亚当•斯密(Adam Smith) 英国古典政治经济学家,1776年发表
《国 民财富的性质和原因研究》,第一次阐

的实业家之一,人事管理的创始人。
人是环境的产物,只有处在适宜的物质和 道
德环境下,人才能培养出好的品德
停止雇佣10岁以下的童工,将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食

5S与可视化管理-生产现场(PPT62页)

5S与可视化管理-生产现场(PPT62页)
• 如何使用目视化管理检查螺丝 松动现象?
四、目视管理的方法
定位法
将需要的东西放在固定位置,位置的四个角可 以用定位线表示出来。
标示法
财务部
将场所、物品等 用醒目的字体表示 出来。
分区法
采用划线的方式表示不同性质的区域。
工作区
工作区
工作区
工作区
图形法
用大众都能识别的图形表示公共设施。
颜色法
整理
整顿
素养 清洁
清扫
整理
是5S活动中的第一步,是指区分要和不要的物品, 将不要的物品废弃或放在别处保管,在生产现场只放 置必须物品。
通过整理,可以改善和增加生产面积,减少由于 物品乱放、好坏不分而造成的差错,使库存更合理, 消除浪费,节约资金,保障安全生产,提高产品质量
(一)整理 非必需品的处理
(1)了解 作业 作业计划进 管理 度,利用一 要能 些图表或管 容易
理板来检 地明
查实际进度 白各
与计划是否 作业
一致。
的运
(2)检查 行状
作业是否按 态及
要求正确地 是否
实施。
有异 常情
(3)让异 况发
常及时显示 生。
出来,安装
异常警灯等
工具来帮助
发现异常。
| 清楚明了表示出应

设 该进行维护保养的机 全的目
三、目视管理的具体应用
物品的目视管理 作业的目视管理 设备的目视管理 品质的目视管理 安全的目视管理
目视管理的目标就是知道“什么物品、在哪里、有多少”及“必要的时候, 必要的物品,无论何时都能快速的放入取出”。
| 要明确各物品的不同名称和用途,用一定的分类标 志加以标识; | 决定物品的放置场所,可采用红、绿、黄等区域线 加以区分; | 考虑物品的放置方法要方便放入和取出,符合先入 先出的原则; | 标识出每一种物品的合理数量,尽量使生产现场既 保存足够的数量,防止缺货。

海尔班组建设与现场管理课件

海尔班组建设与现场管理课件
详细描述:该班组通过不断收集和分析数据,发现现场 存在的问题和改进空间,持续进行改进和创新。
成功案例三:某班组的目标管理实践
总结词:目标明确
详细描述:该班组制定明确、可衡量 的工作目标,使每个员工都清楚自己
的工作方向和重点。
详细描述:该班组将整体目标分解为 具体的子目标,并分配给各个小组或 个人,确保目标的顺利实现。
岗位轮换制度
实施岗位轮换制度,使班组成员能够掌握多个岗位的技能,增强其 适应性和综合素质。
学习激励机制
建立学习激励机制,鼓励班组成员主动学习新知识、新技能,为其 职业发展提供支持。
CHAPTER 05
海尔班组建设案例分享
成功案例一:某班组的团队建设
在此添加您的文本17字
总结词:高效协作
在此添加您的文本16字
培训与指导
班组长需对班组成员进行培训 和指导,提高团队整体素质和 工作能力。
考核与激励
班组长需对班组成员的工作进 行考核,并采取相应的激励措 施,激发团队积极性和创造力

班组目标管理
明确目标
班组目标需明确、具体、可行,能够 引导团队努力方向。
分解目标
将班组目标分解为个人目标和阶段性 目标,便于团队成员理解和执行。
海尔班组建设与现场管 理课件
CONTENTS 目录
• 海尔班组建设理念 • 海尔班组管理方法 • 海尔班组现场管理 • 海尔班组培训与发展 • 海尔班组建设案例分享
CHAPTER 01
海尔班组建设理念
班组建设的重要性
提高生产效率
通过有效的班组管理, 可以优化生产流程,减 少浪费,提高生产效率

详细描述:该班组通过明确的角色分工和有效的沟通机制 ,实现了高效协作,大大提高了工作效率。

海尔现场生产管理培训

海尔现场生产管理培训

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Step 2 Root cause analysis
第二步 分析主要原因
AP
分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤:
C D • 写出或画出已明确的问题的流程,即与问 题相关的事件的过程及步骤; 将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确
问题”中问题的提出及描述
提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、

料、 人员?);
对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要
原因和次要原因;
• 利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能
的根本原因。
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ห้องสมุดไป่ตู้ Step 2 Root cause analysis
第二步 分析主要原因
Example fishbone
diagram 鱼骨图举例
.........
..... ..... .....
=== == === =
Overview of activities 活动综述
..... ..... .....
=== == === =
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Step 1 Map current situation &
set measurable targets 第一步 分析现状、设定目标
第一步 分析现状、设定目标
A
第二步 分析主要原因 第三步 提出解决方案
C
第四步 之一 选择方案及方案实施
P D
计划是质量改进的第一步,包括明确问题、分析原因、提出
解决方案等。
• 明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围 、 确定解决问题的机会以及希望达到的目标,也可以说是分析现状、设定目标。 • 分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。 • 提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法,对不同

海尔管理模式通用课件

海尔管理模式通用课件

国际拓展
海尔积极开拓国际市场, 提升品牌在国际上的影响 力,增强企业综合实力。
海尔管理模式的挑
04
战与对策
管理模式变革的挑战
员工观念转变
传统的管理模式在员工心中根深蒂固,变革可能 引发员工的抵触和不安。
组织结构调整
管理模式变革往往需要调整组织结构,可能引发 部门间利益冲突和人员调整。
制度体系更新
管理模式变革需要相应的制度体系支持,而制度 的制定和完善需要时间和资源。
管理模式创新的对策
员工培训与引导
通过培训和引导,帮助员工理解变革的必要性和意义,增强员工 的变革意识和能力。
跨部门沟通与协作
加强部门间的沟通与协作,打破利益壁垒,共同推进管理模式变革 。
制度建设与完善
制定和完善相应的制度体系,为管理模式变革提供制度保障和支持 。
全球化视野
随着全球化的加速,管理模 式将更加注重全球化视野, 吸收全球范围内的优秀管理 经验。
人文关怀
管理模式将更加注重人文关 怀,关注员工的成长和发展 ,推动企业与员工的共同成 长。
THANKS.
海尔集团的组织架构采用扁平化管理 ,减少了中间环节,提高了管理效率 。
海尔集团的核心业务
家用电器
智能家居
海尔是全球领先的家用电器制造商之一, 产品线涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器 等。
海尔致力于打造智能家居生态系统,为用 户提供智能化的家居解决方案。
生物医疗
物流服务
海尔生物医疗专注于生物医疗低温存储设 备的研发、生产和销售,为医疗机构和科 研机构提供解决方案。
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市,成为中国家 电行业第一家上市公司。

海尔5S及目视管理大全非常有价值的参考资料课件

海尔5S及目视管理大全非常有价值的参考资料课件

维持整理、整顿、清扫后 的状态,并持续保持。
通过上述4个S,使员工养 成良好的工作习惯,自觉 遵守规章制度。
5S管理的重要性
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03
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提高工作效率
整洁有序的工作环境有助于提 高工作效率,减少寻找物品的
时间。
保障安全
良好的工作环境可以降低事故 发生的概率,保障员工的安全

提升形象
整洁、规范的工作环境有助于 提升企业形象,给客户留下良
CHAPTER
03
目视管理在海尔的应用
目视管理的定义
目视管理是一种以视觉感知信息为基础的管理工具,通过使用图表、颜色、标识 等视觉手段,将信息直观地呈现出来,以便快速、准确地传递信息。
目视管理的主要目的是提高工作效率、降低成本、减少错误率,同时提高员工的 安全意识和管理水平。
目视管理的优点
提高工作效率
在此添加您的文本16字
素养的执行步骤
在此添加您的文本16字
1. 制定员工行为规范和规章制度,明确员工行为准则。
在此添加您的文本16字
2. 加强员工教育和培训,提高员工的素质和能力。
在此添加您的文本16字
3. 建立员工激励和考核机制,鼓励员工积极参与和贡献 。
在此添加您的文本16字
4. 通过各种活动和宣传手段,营造良好的企业文化和团 队氛围。
企业文化的培育与5S管理的融合
员工参与与认同感
通过5S管理,培养员工良好的工作习 惯和职业素养,同时加强企业文化的 宣传和推广,使员工对企业文化产生 认同感和归属感。
持续改进与创新
将5S管理理念融入企业文化中,鼓励 员工不断寻求改进和创新的机会,推 动企业持续发展。同时,通过企业文 化的传承和发展,丰富5S管理的内涵 和外延。

海尔现场生产管理培训

海尔现场生产管理培训
PStep 3 Develop solutions
Step 4-1 Select solution & plan implementation
第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因 第三步 提出解决方案 第四步 之一 选择方案及方案实施
步。」
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五W三H一S

What: 哪项工作发生了什么问题? Where: 问题发生在何地? When: 问题发生在何时? Who: 问题的责任者是谁? Why: 发生问题的原因? How Many:同类问题有多少? How Much Cost:造成多大的损失? How: 如何解决? Safety: 有无安全注意事项?
• 1. 不制造不良品
• 2. 不接受不良品
• 3. 不送出不良品

物品
• 1. 定 品
• 2. 定 位
• 3. 定 量
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你所想的都会实现
企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说: 绝大多数是管理者和工人的
思想意识决定了生产作业的状况。
如果你接受事情总会出差错的观点,那么问题就 一定会出现。
1.解决疾苦要热心。 2.批评错误要诚心。 3.做思想工作要知心。 用这三心换来员工对企
业的铁心。
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OEC管理法
O—Overall—全面的 E—Everyone,Everything,Everyday—每个人,每件事,每一天 C—Control and Clear—控制和清理
A continuous cycle of four steps
四步骤的连续循环 -
持续改进是现场管
理的生命力

海尔精益生产管理演示(第一小组)

海尔精益生产管理演示(第一小组)

追求尽善尽美:用户满意, 追求尽善尽美:用户满意,无差错生产和企业自身的持续改进
海尔HTS看单管理(上) 看单管理( 看单管理 二 海尔
T- Total / Toyota HHaier/Human
S-System
HTS
HTS看单管理提出的背景 1. HTS看单管理提出的背景
深挖自身改进空间,使浪费最小化的需要。 (1) 深挖自身改进空间,使浪费最小化的需要。 整合供应链运作、提升竞争优势的需要。 (2) 整合供应链运作、提升竞争优势的需要。 突破企业成长瓶颈、适应战略方向转移的需要。 (3) 突破企业成长瓶颈、适应战略方向转移的需要。
海尔精益生产的由来、内涵、 一 海尔精益生产的由来、内涵、目标及特点
海尔精益生产的 精益生产 4. 海尔精益生产的特点
价值观的不同:以满足用户的价值为出发点, 非为库存而生产。 价值观的不同:以满足用户的价值为出发点,并非为库存而生产。 价值流的全过程贯穿:设计过程 信息过程 制造过程/支持和服务 信息过程/制造过程 价值流的全过程贯穿:设计过程/信息过程 制造过程 支持和服务 过程 流动:从原材料到成品连续生产, 流动:从原材料到成品连续生产,人、物、信息流保持通畅、不 信息流保持通畅、 停滞。 停滞。 拉动(PULL) :用户的需求 拉动 成品的需求 原材料的需求 产品的概念 产品的设计
海尔HTS看单管理(下) 看单管理( 看单管理 三 海尔
看单管理五大运作 运作模块的设计和功能 1. 看单管理五大运作模块的设计和功能
(1) 事前精准评单系统 13周预算 13周预算 30天预测 30天预测 客户订单 14天订单锁定 14天订单锁定
(2) 看单备货系统 (3) 看单交货系统 看单发布 货 分时预约 分时送货 分时到货 分时收
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OEC 管理:
日清控制体系 “日清”是“日事日毕,日清日高”的概要。其基本含义是当天的
事情当天完成,当天的效果有所提高。 意义在于:员工心中有数,自主管理; 强调当日事当日毕,培养高工作效率; 每天都有进步,确保企业的成长。 PDCA闭环原则:(Plan Do Check Action) 分析每项工作进行A、B、C等级评价,发现问题“三不放过”:找
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”-- 泰勒的思想。
OEC 管理:
一个核心: 市场不变得法则是永远在变,我们要做的 就是根据永远在变的市场,不断调整提高 目标。
OEC 管理:
两个基本方法: 日清管理(从时间上来控制)
从时间上消灭管理上的盲点:日事日清。日清日高。
区域管理(从空间上来控制)二比较分析原则,纵向与自己的过去比,横向与同行业比、与同类企业比、与 相关部门比、与其他员工比,没有比较就没有发展;
三是不断优化的原则,
优化组合、整合。根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改, 以期提高全系统的水平。
OEC 管理:
OEC管理法由三个体系构成:
一,目标体系 二,日清体系 三,激励体系
生产管理的文化基础
---为现场管理搭建文化平台 文化是什么---人们怎样思考,怎样做事。 文化决定执行; 文化障碍:人性弱点,国民性,部分传统。
生产管理的文化基础
工作中的劣根性—六不三胡
不创新—保守主义 不负责—麻木推诿 不主动—被动消极滞后 不到位—做事总是欠缺一点 不思考—不用心(听不懂也不问) 不守规—明知故范(不缺制度,缺执行文化)
1,首先要确立目标要分解到每个人每一天; 2,日清是完成目标的基础工作; 3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;
OEC 管理:
1、目标控制体系:
目标是企业发展的方向和要达到的目的,它是 企业做好各项工作的指南。
泰勒提出员工与管理者的目标是一致的,所以 企业目标要让每一位员工知道、理解。
张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标 的一致性:正式员工、管理者与企业有共同的一 个奋斗目标,这是员工工作的动力源泉!
生产一线人员实行点数工资,从以下十个方面对岗位进行
综合评价
1、定额节拍要求
6、所负质量责任
2、操作难度要求
7、所负设备责任
3、上岗技能要求
8、工作环境
4、上岗体力要求
9、人心流向
5、所负成本责任
10、工作安全程度
绩效考核:日清考核,月度考评。
OEC 管理:
OEC管理的特征:
OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标, 通过“日事日清、日清日高”,发现问题及时纠 偏,把管理问题控制解决在最短时间、最小范围, 使经济损失降到最低,却保企业向预定的目标前 进。 它消除了企业管理的所有死角,并将过去每月对 结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态 的控制,使人、事、时、空、物等因素不断优化, 管理达到了及时、全面、有效的状况,是一种全 方位的、毫不遗漏的管理。
目标分解
1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等,即参与每项工 作的每个细节的人。
2、明确工作程序、见证材料、措施方法等,即工作涉及的资源的准 备。 目标分解与建立的几个重要特征:
a、指标具体,可以度量; b、目标分解时坚持责任到人的原 则; c、做到管理不漏项。
3、按层级进行目标任务的分解。 4、按时间段进行分解,分解到每季度、每月、每周、每日、每两小 时。
“糊弄”“胡干”“胡说” 中国国民性------ 不认真、太聪明。
执行力基石—理性文化
理性,是一个现代国家的公民应有的素质, 也是一个现代国家必不可少的条件和重要 标志。
“一个理性的民族才是一个真正成熟的民族”
建设理性执行文化要点
执行过程/做事四化
– 数量化 – 标准化 – 程序化 – 闭环优化
激励的原则:公开、公平、公正。每天公开每个人的收入, 不搞模糊工资,有合理的量化计算依据。使员工在心理上 感到相对公平。
激励的方法:公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励。 激励的目标:向管理的最高境界—自主管理迈进。
OEC 管理:
海尔薪酬体系:与员工绩效相挂钩得多种形式并存 的工资制度,三工并存,动态转换。
分享 —— 海尔生产现场管理(OEC)
2008/02
内容介绍
海尔管理OEC(30分钟) 生产现场管理的文化基础(20分钟) 讨论(10分钟)
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哈佛校训:一个人的成长主要不在于知识和经验,
更重要的在于是否有正确的观念和思维方式。
知识只有用来解决实际问题才是智慧。
正确的问题比错误问题的正确答案更重要。
OEC 管理:
OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 O----Overall 全方位 E----Every (one, day, thing) 每人每天每件事 C----Control 控制和清理
它的内涵简化为:日事日毕,日清日高 可概括为“总账不漏 项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核”
从空间上消灭管理上的死角即:依据生产工艺要求,将区域进行功 能划分,并用专门的区域线进行标识,指定专门用途和责任人,确保 所有区域都有用途和责任人,依据生产和工艺要求进行清理控制。 (6S管理法)
OEC 管理:
海尔的OEC管理三个基本原则: 一是闭环原则,
即凡事都要讲究善始善终,都必须有一个PDCA循环(即: 计划——实施——检查——总结)的过程,达到螺旋式上升 的目的;
目标的执行与控制:
建立OEC台帐--每日工作进度记录,在OEC台帐上注明--范围与 核心。
在执行过程中,进行目标分解的调整与协调。 每个部门为独立核算,按市场链、价值论决定、测算收益。 正负激励(SST) 在“OEC”管理平台上形成每一个人都有自己的顾客,每一个人都 与市场零距离,每一个人的收入都由“市场”来支付。
不到原因不放过;找不到解决措施不放过;找不到责任人不放过。
OEC 管理:
生产作业现场日清包括七项内容: • 生产计划日清(产量日清、订单日清) • 质量日清 • 工艺日清 • 设备日清 • 物耗日清 • 文明生产日清(6S) • 劳动纪律日清
OEC 管理:
有效激励机制:是日清控制系统正常运转的 保证条件。
勤俭务实、遵纪守法、忠厚诚实、信守承诺、 自觉、理性的思考。
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