海尔生产现场管理.pptx

合集下载
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
激励的原则:公开、公平、公正。每天公开每个人的收入, 不搞模糊工资,有合理的量化计算依据。使员工在心理上 感到相对公平。
激励的方法:公开招聘、竞争上岗、即时激励、精神激励。 激励的目标:向管理的最高境界—自主管理迈进。
OEC 管理:
海尔薪酬体系:与员工绩效相挂钩得多种形式并存 的工资制度,三工并存,动态转换。
生产一线人员实行点数工资,从以下十个方面对岗位进行
综合评价
1、定额节拍要求
6、所负质量责任
2、操作难度要求
7、所负设备责任
3、上岗技能要求
8、工作环境
4、上岗体力要求
9、人心流向
5、所负成本责任
10、工作安全程度
绩效考核:日清考核,月度考评。
来自百度文库
OEC 管理:
OEC管理的特征:
OEC以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标, 通过“日事日清、日清日高”,发现问题及时纠 偏,把管理问题控制解决在最短时间、最小范围, 使经济损失降到最低,却保企业向预定的目标前 进。 它消除了企业管理的所有死角,并将过去每月对 结果的控制变为每日的检查和分析、对瞬间状态 的控制,使人、事、时、空、物等因素不断优化, 管理达到了及时、全面、有效的状况,是一种全 方位的、毫不遗漏的管理。
目标的执行与控制:
建立OEC台帐--每日工作进度记录,在OEC台帐上注明--范围与 核心。
在执行过程中,进行目标分解的调整与协调。 每个部门为独立核算,按市场链、价值论决定、测算收益。 正负激励(SST) 在“OEC”管理平台上形成每一个人都有自己的顾客,每一个人都 与市场零距离,每一个人的收入都由“市场”来支付。
“糊弄”“胡干”“胡说” 中国国民性------ 不认真、太聪明。
执行力基石—理性文化
理性,是一个现代国家的公民应有的素质, 也是一个现代国家必不可少的条件和重要 标志。
“一个理性的民族才是一个真正成熟的民族”
建设理性执行文化要点
执行过程/做事四化
– 数量化 – 标准化 – 程序化 – 闭环优化
不到原因不放过;找不到解决措施不放过;找不到责任人不放过。
OEC 管理:
生产作业现场日清包括七项内容: • 生产计划日清(产量日清、订单日清) • 质量日清 • 工艺日清 • 设备日清 • 物耗日清 • 文明生产日清(6S) • 劳动纪律日清
OEC 管理:
有效激励机制:是日清控制系统正常运转的 保证条件。
二是比较分析原则,
纵向与自己的过去比,横向与同行业比、与同类企业比、与 相关部门比、与其他员工比,没有比较就没有发展;
三是不断优化的原则,
优化组合、整合。根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改, 以期提高全系统的水平。
OEC 管理:
OEC管理法由三个体系构成:
一,目标体系 二,日清体系 三,激励体系
目标分解
1、明确每项事情的责任者、配合者、审核者等,即参与每项工 作的每个细节的人。
2、明确工作程序、见证材料、措施方法等,即工作涉及的资源的准 备。 目标分解与建立的几个重要特征:
a、指标具体,可以度量; b、目标分解时坚持责任到人的原 则; c、做到管理不漏项。
3、按层级进行目标任务的分解。 4、按时间段进行分解,分解到每季度、每月、每周、每日、每两小 时。
分享 —— 海尔生产现场管理(OEC)
2008/02
内容介绍
海尔管理OEC(30分钟) 生产现场管理的文化基础(20分钟) 讨论(10分钟)
Share
哈佛校训:一个人的成长主要不在于知识和经验,
更重要的在于是否有正确的观念和思维方式。
知识只有用来解决实际问题才是智慧。
正确的问题比错误问题的正确答案更重要。
OEC 管理:
日清控制体系 “日清”是“日事日毕,日清日高”的概要。其基本含义是当天的
事情当天完成,当天的效果有所提高。 意义在于:员工心中有数,自主管理; 强调当日事当日毕,培养高工作效率; 每天都有进步,确保企业的成长。 PDCA闭环原则:(Plan Do Check Action) 分析每项工作进行A、B、C等级评价,发现问题“三不放过”:找
从空间上消灭管理上的死角即:依据生产工艺要求,将区域进行功 能划分,并用专门的区域线进行标识,指定专门用途和责任人,确保 所有区域都有用途和责任人,依据生产和工艺要求进行清理控制。 (6S管理法)
OEC 管理:
海尔的OEC管理三个基本原则: 一是闭环原则,
即凡事都要讲究善始善终,都必须有一个PDCA循环(即: 计划——实施——检查——总结)的过程,达到螺旋式上升 的目的;
勤俭务实、遵纪守法、忠厚诚实、信守承诺、 自觉、理性的思考。
生产管理的文化基础
---为现场管理搭建文化平台 文化是什么---人们怎样思考,怎样做事。 文化决定执行; 文化障碍:人性弱点,国民性,部分传统。
生产管理的文化基础
工作中的劣根性—六不三胡
不创新—保守主义 不负责—麻木推诿 不主动—被动消极滞后 不到位—做事总是欠缺一点 不思考—不用心(听不懂也不问) 不守规—明知故范(不缺制度,缺执行文化)
1,首先要确立目标要分解到每个人每一天; 2,日清是完成目标的基础工作; 3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;
OEC 管理:
1、目标控制体系:
目标是企业发展的方向和要达到的目的,它是 企业做好各项工作的指南。
泰勒提出员工与管理者的目标是一致的,所以 企业目标要让每一位员工知道、理解。
张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标 的一致性:正式员工、管理者与企业有共同的一 个奋斗目标,这是员工工作的动力源泉!
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”-- 泰勒的思想。
OEC 管理:
一个核心: 市场不变得法则是永远在变,我们要做的 就是根据永远在变的市场,不断调整提高 目标。
OEC 管理:
两个基本方法: 日清管理(从时间上来控制)
从时间上消灭管理上的盲点:日事日清。日清日高。
区域管理(从空间上来控制)
OEC 管理:
OEC管理中的OEC是如下字母的缩写 O----Overall 全方位 E----Every (one, day, thing) 每人每天每件事 C----Control 控制和清理
它的内涵简化为:日事日毕,日清日高 可概括为“总账不漏 项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核”
相关文档
最新文档