管理学复习大纲1 (1)

管理学

管理学五大职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

考点一：管理的定义

1．福莱特她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”。这一定义把管理视为艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性。

2．罗宾斯&库尔塔 1996 认为“管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程”，这一定义把管理视作过程，它既强调了认得因素，又强调了管理的双重目标：既要完成工作，又要讲究效率

3．刘易斯等人1998 指出。“管理是指有效支配和协调资源，并努力实现组织目标的过程”4．普伦斯特和阿特纳1997：把管理者定义为对资源的使用进行分配和监督的人员从而定义管理：一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能和利用各种资源来制定并实现目标的活动——突出了管理的职能

5．徐国华等1998，管理是“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达成组织目标的过程”→指出管理有五种职能：计划、组织。控制。激励、领导

6．杨文士和张雁认为：管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备。知道与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程综上

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程

A．管理的载体是组织

B．管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。“合理”有局限性和相对的合理性

C．管理的对象是相关资源，人员最重要，以人为中心

D．管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

E．管理的目的是为了实现既定的目标，个人无法实现。

考点二：管理者的角色与技能

1．管理者的角色

人际角色、信息角色、决策角色、代表人、监督人、企业家、领导者、传播者、冲突管理者、联络者、发言人、资源分配者、谈判者

2．管理者的技能

概念技能、技术技能、人际技能

技术技能的需求:依次是低中高

人际技能相当

概念技能的需求:依次是高中低

考点三：管理既是科学又是艺术

科学性：管理是一个活动过程，遵循基本客观规律，符合相应的规则。

艺术性：实践中需要灵活运用知识，管理技巧。

决策的六个步骤：诊断问题（识别机会）；明确目标；拟定方案；筛选方案；执行方案；评估效果

考点四：决策的定义

定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程

1．决策的主体是管理者。个体决策和群体决策

2．决策的本质是一个过程

3．决策的目的是解决问题或利用机会

考点五：决策的原则

遵循满意原则，而不是最优原则

原因：最优必须具备以下条件：a 容易获得与决策有关的全部信息 b 真是了解全部信息的价值所在并据此拟定出所有可能的方案 c 准确预测每个方案在未来的执行结果但现实中这些往往得不到满足，主要因为：a 组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反应这些因素的一切信息 b 对于收集的有限信息，决策者的能力也是有限的，只能拟定数量有限的方案 c 任何方案在未来实施，这是不确定的

考点六：计划与决策的区别和联系

区别：这两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向。内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求

联系:1 决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。

2 在实际工作中，决策和计划是相互渗透的，有时是不可分割的交织在一起的

考点七：组织设计的原则

1. 专业化分工的原则

专业化分工是组织设计的基本原则。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来。把每个员工都安排在适当的领域中积累知识发展技能从而提高工作效率。根据现代管理科学奠基者之一：美国泰罗，专业化分工不仅适用于生产劳动领域，而且还适用于管理劳动领域。部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对几圈或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排.

2. 统一指挥原则法约尔

3. 控制幅度原则

4. 权责对等原则职权与职责要对等

5. 柔性经济原则组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持在一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。

组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性和经济相辅相成

考点八：组织部门化的基本形式

1．职能部门化

分类设立专门的管理部门

优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，跳动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点：由于人财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，也可能助长部门主义风气难以协调，

2．产品或服务部门化典型的结果划分分法

优点主要是：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点主要是：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个部门。每个部门可能存在本位主义倾向。这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“对面手”式人才的监督成本

3．地域部门化

主要优点是：把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求和灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场拓展，同时减少了许多外派成本，也较少了不确定性风险

主要缺点是：企业所需的能够派往各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。各地区可能会存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高

4．顾客部门化

主要优点是：企业可以通过设置不同的部门满足目标顾客中各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域建立持久性竞争优势。

主要缺点是：可能会增加与顾客需求不匹配的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能是企业无法时时刻刻名曲而顾客的需求分类，结果造成产品或服务结果的不合理

5、流程部门化

主要优点是：组织能够充分发挥集中地技术优势易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷的反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的互相学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线

主要缺点是：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突，权责相对集中不利于培养出“多面手”式的管理人才

6、矩阵型结构是有纵横两套管理系统的矩形组织结构，纵向职能管理，横向项目系统。横纵具有平衡对等性。当组织棉铃较高的环境不确定性，组织目标需要同时反应技术和产品双重需求时

主要优点是：取得专业分工的好处，可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。资源可以灵活分配；有效克制职能部门之间相互脱节的弱点。发挥机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强责任感和热情

缺点主要是：资源一旦不能共享，项目经理和职能经理之间易发生矛盾。成员之间可能存在任务分配不明确，权责不统一