员工如何管理知识工作者

员工如何管理知识工作者

员工如何管理知识工作者

随着社会的进步，时代的发展，企业管理的方式方法也经历了几次蜕变。

如今80后、90后，甚至00后已成为了各类企业的栋梁之才，

这些在新时代出生、成长的年轻人，拥有完全不同于他们父辈的思

维方式和行为准则。

如何管理这些现在或将来被称为“知识工作者”的员工，对企业来说是不小的一个挑战。

正如德鲁克所言，知识工作者就是管理者，知识工作者的工作对企业成果会产生或大或小的影响。

那么，哪些因素会决定“知识工作者”的工作效率呢?

在德鲁克的书中，做了这样的归纳：

没错，需要问“任务是什么”?

这个提问是相对体力劳动者而言的。

泰勒谈到：“提高体力劳动者的生产率的第一步，是深入了解体力劳动者的任务和分析构成任务的动作。下一步是记录每一个动作、完成每个动作需要的体力和时间。然后，我们可以剔除多余的动作。”

“我们确定每一个生产出成品所必需的动作，并以最简单、最容易、操作人员所能承受的体力和精神压力最小和耗时最短的方式完

成这些动作。”

显然，在泰勒理论的指导下，体力劳动者的工作是简单的，只是按标准重复某个工作程序行动而已。也正因此，泰勒对“任务分析”

或“任务管理”，或20年后被称为“科学管理”的管理方式，产生

了极大的贡献，推动了整个工业文明的进程。

但很明显，体力劳动者无需过于在意“任务是什么?”

这显然不是他们要操心的问题，对于体力劳动者而言，按照命令用手干活才是最要紧的。

2.要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权。

这里出现了几个关键词：“有责”、“自我管理”、“自主权”。

这对于习惯了威权文化的管理者们来说，也是个挑战。因为管理者必须放权，你不能再像管理体力劳动者那样靠“压”，靠“控制”来管理，你得给知识工作者更多的自主权，更大的自由发挥的空间，相对应的知识工作者必须做好自我管理。

3.在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。

显然，这点完全区别于体力劳动者。

体力劳动者不太需要创新，他们的职责是按要求按标准做好每一个动作。尽管在今天的一些大型制造企业中，也鼓励一线工人创新，但相对知识工作者来说，创新仍旧不是必需的。

而知识工作者则完全不同，“不断创新”是知识工作者重要的职责。

学习，对于知识工作者来说甚至等同于工作本身，他们需要不断受到教育，更重要的是，指导别人学习，更成为了知识工作者的`职

责之一。

对于知识工作者来说，“教会徒弟饿死师傅”的境况一去不复返，指导别人学习也是知识工作者自我成长的重要部分。

5.我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。

对于知识工作者来说，计量管理与对应的考核显然已无用武之地，判定知识工作者的工作成果，“质量”的重要性无庸置疑，正如德

鲁克所说，“质量至少与数量同样重要”。

6.最后，要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做‘资产’，而不是‘成本’，并给予相应的待遇。

倘若是“成本”，当然是越低越好，但若是“资产”则截然不同了。克扣工资，尽可能压低用人“成本”，这样的企业显然没有未来。

这点对于中国企业，特别是实力还不够强大的中小企业来说，是个挑战，而且是必需适应的挑战。

作为老板你愿意也罢，不愿意也罢，必须转换用人的观念，用资产来看待知识工作者。

今天的企业，最大的资产是在知识工作者的脑袋里，而不是指企业里那些有形的物料。

如何让这些知识工作者安心于本职工作，待遇，以资产角度界定的待遇，自然也是十分重要的一个因素。当然，不仅仅限于此。

最后，正如德鲁克所说，“在所有这些要求中，除了最后一个外，几乎每一项都与提高体力劳动者的生产率所需的措施完全相反。”

是的，我们正迎来以知识工作者为主的人才梯队，作为老板，作为管理者，只有转换用人观念，激发知识工作的主观能动性，鼓励

知识工作者不断创新，重视知识工作者工作成果的质量，而不仅仅

是数量，以“合作”的思维方式领导知识工作者们，企业才会迎来

更加美好的明天!