战略管理第9章 组织设计：战略实施的组织保障
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第9章 组织设计： 战略实施的组织保障
本章学习要点：
组织结构的基本类型
企业战略与组织结构的关系
企业集团化 内部资源配置的优化 外部筹资、融“知”及公关策略 企业文化与战略的匹配
9.1 组织结构的基本类型
9.1.1 直线职能制组织结构
厂长 职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
组织结构的基本类型
直线职能制组织结构
特点
既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部分在其专业范 围内有指导的权力，但没有直接下达命令的权力。
优点
(1) 提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模 不断扩大、分工日益细密的趋势； (2) 有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细 的、专业的业务指导
组织结构的基本类型
矩阵制组织结构
缺点
(1)矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大。由 于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理 之间争权夺利、互相推卸责任； (2) 具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降； (3) 如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时， 破坏了组织整体性，降低了组织效率。
组织结构的基本类型
矩阵制组织结构
优点
(1) 加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到 有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突； (2) 有利于各产品或项目共享资源，提高资源使用效率，特 别是将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同 的技术和经验； (3) 项目组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速 变化的环境做出及时反应。
组织结构的基本类型
事业部制组织结构
缺点
(1) 各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义， 部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益； (2) 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业 部的管理失控； (3) 公司总部和各事业部都需要设置职能机构，从而导致机 构重叠、人员众多、管理费用增加。
组织结构的基本类型
9.1.5 网络组织
网络组织，也称虚拟组织，是一种跨企
业的组织方式。 网络组织并没有正式的组织结构, 往往将 某些或全部的作业功能外包给其他的组织， 然后通过总部的管理者或其他人员进行协 调与整合。传统上的一些企业职能， 如会 计、营销、生产、研发，都被分散至全球 各地，然后再通过互联网进行连接。 网络组织所连接的每位成员根据其专业 特点在某个领域中发挥专长，而且他们通 常只贡献其核心专长。 网络组织会因市场需求的出现而快速形 成, 也会因市场需求的消失而瞬间解体 。
事业部
事业部
事业部
职 能 机 构
职 能 机 构
职 能 机 构
ຫໍສະໝຸດ Baidu
职 能 机 构
职 能 机 构
职 能 机 构
工厂 工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
组织结构的基本类型
事业部制组织结构
特点 (1)企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每 个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全 过程。 (2)按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部 虽然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本相当于一个 完整企业。 (3)事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此 之间的经济往来要遵循等价交换原则，遵循“统一政策、分散经营”的 原则。 公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投 资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。
(3) 在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从 于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调； (4) 有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对 事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才； (5) 各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。
A产品/项目 经理 B产品/项目 经理 C产品/项目 经理
组织结构的基本类型
矩阵制组织结构
特点
在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或 项目划分的小组结合起来，形成矩阵；同一名人员既同原 职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小 组的工作；员工要受两位主管的领导。因此，这是一种交 叉的而不是单线的领导系统。
组织结构的基本类型
事业部制组织结构
优点
(1) 每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场 变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；
(2) 事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时 也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决 策；
组织结构的基本类型
9.1.4 母子公司结构
CEO 母公司 子公司1 （100%所有权） 子公司2 （100%所有权） 集中的财务、法律事务、审计 子公司3 (大于50%所有权) 子公司4 (大于50%所有权)
组织结构的基本类型
母子公司结构
母子公司制严格来讲并不是一种企业内部的组织模式，但也 与公司内部组织结构密切相关，如事业部可以很容易分拆成 一个独立的子公司，子公司也可以合并到母公司中去。 母子公司制的优点是子公司的决策权与决策责任相对应，独 立承担民事责任和经营风险，市场反应快。 缺点是管理控制同公司治理之间的具有一定程度的冲突，母 公司对子公司的管理控制一般需要通过公司治理来实现，而 公司治理与管理控制有着完全不同的机制和程序，公司治理 对母子公司之间的交易和管理服务关系也有许多限制。同时， 子公司可能会与母公司开展业务竞争而难以协调。如果子公 司或者母、子公司都是上市公司，情况会更复杂一些。
缺点
(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象 (2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较 狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才 (3) 组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化
组织结构的基本类型
9.1.2 事业部制组织结构
总经理 职能机构 职能机构
组织结构的基本类型
超事业部制组织结构
超事业部又叫执行部或事 业本部，其主要特点是在 分权事\业部的基础上，在 企业最高领导层与各事业 部之间设立超事业部，负 责管理和协调所属各个事 业部的活动，从而实现集 权、分权的有机结合。
组织结构的基本类型
9.1.3 矩阵制组织结构
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
本章学习要点：
组织结构的基本类型
企业战略与组织结构的关系
企业集团化 内部资源配置的优化 外部筹资、融“知”及公关策略 企业文化与战略的匹配
9.1 组织结构的基本类型
9.1.1 直线职能制组织结构
厂长 职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
组织结构的基本类型
直线职能制组织结构
特点
既保持直线领导的特点，又发挥专业分工的优势，职能部分在其专业范 围内有指导的权力，但没有直接下达命令的权力。
优点
(1) 提高了组织管理的专业化程度和专业化水平，符合现代企业生产规模 不断扩大、分工日益细密的趋势； (2) 有利于充分发挥各职能专家的管理作用，并可对下级的工作提供详细 的、专业的业务指导
组织结构的基本类型
矩阵制组织结构
缺点
(1)矩阵结构中的各种关系比较复杂，协调难度大。由 于实行双重领导，所以容易导致职能经理和项目经理 之间争权夺利、互相推卸责任； (2) 具有临时性的特点，容易导致员工责任心下降； (3) 如果企业中的矩阵组织较多，在增强灵活性的同时， 破坏了组织整体性，降低了组织效率。
组织结构的基本类型
矩阵制组织结构
优点
(1) 加强了组织横向协调，使组织纵向联系和横向联系得到 有机结合，有利于平衡各部门之间的冲突； (2) 有利于各产品或项目共享资源，提高资源使用效率，特 别是将不同职能部门的专业人员组织在一起，集中了不同 的技术和经验； (3) 项目组可以根据具体情况而随时成立或解散，能对迅速 变化的环境做出及时反应。
组织结构的基本类型
事业部制组织结构
缺点
(1) 各事业部具有相对独立的利益，因而容易导致本位主义， 部门之间难以协调和合作，忽视企业的整体利益； (2) 对公司总部的管理工作要求较高，否则容易导致对事业 部的管理失控； (3) 公司总部和各事业部都需要设置职能机构，从而导致机 构重叠、人员众多、管理费用增加。
组织结构的基本类型
9.1.5 网络组织
网络组织，也称虚拟组织，是一种跨企
业的组织方式。 网络组织并没有正式的组织结构, 往往将 某些或全部的作业功能外包给其他的组织， 然后通过总部的管理者或其他人员进行协 调与整合。传统上的一些企业职能， 如会 计、营销、生产、研发，都被分散至全球 各地，然后再通过互联网进行连接。 网络组织所连接的每位成员根据其专业 特点在某个领域中发挥专长，而且他们通 常只贡献其核心专长。 网络组织会因市场需求的出现而快速形 成, 也会因市场需求的消失而瞬间解体 。
事业部
事业部
事业部
职 能 机 构
职 能 机 构
职 能 机 构
ຫໍສະໝຸດ Baidu
职 能 机 构
职 能 机 构
职 能 机 构
工厂 工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
组织结构的基本类型
事业部制组织结构
特点 (1)企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部。每 个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全 过程。 (2)按照“统一政策，分散经营”的原则，实行分权管理。因此，事业部 虽然不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营权，基本相当于一个 完整企业。 (3)事业部是一个利润责任中心。各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此 之间的经济往来要遵循等价交换原则，遵循“统一政策、分散经营”的 原则。 公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投 资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。
(3) 在同一事业部中，各职能部门围绕同一产品、地区或客户开展工作，并服从 于同一主管，有利于职能部门的沟通和协调； (4) 有利于使高层领导集中精力研究企业战略，同时，由于事业部自成系统，对 事业部经理要求很高，所以也有利于培养全面的管理人才； (5) 各事业部自主经营、责任明确，有利于贯彻实施目标管理和自我控制。
A产品/项目 经理 B产品/项目 经理 C产品/项目 经理
组织结构的基本类型
矩阵制组织结构
特点
在直线职能制的基础上，把按职能划分的部门和按产品或 项目划分的小组结合起来，形成矩阵；同一名人员既同原 职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小 组的工作；员工要受两位主管的领导。因此，这是一种交 叉的而不是单线的领导系统。
组织结构的基本类型
事业部制组织结构
优点
(1) 每个事业部都能够独立自主地规划其发展，决策迅速、有效，能够针对市场 变化迅速做出反应，具有很强的灵活性；
(2) 事业部作为利润中心，有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，同时 也有助于高层管理者对每种产品或服务进行贡献分析，从而做出正确的战略决 策；
组织结构的基本类型
9.1.4 母子公司结构
CEO 母公司 子公司1 （100%所有权） 子公司2 （100%所有权） 集中的财务、法律事务、审计 子公司3 (大于50%所有权) 子公司4 (大于50%所有权)
组织结构的基本类型
母子公司结构
母子公司制严格来讲并不是一种企业内部的组织模式，但也 与公司内部组织结构密切相关，如事业部可以很容易分拆成 一个独立的子公司，子公司也可以合并到母公司中去。 母子公司制的优点是子公司的决策权与决策责任相对应，独 立承担民事责任和经营风险，市场反应快。 缺点是管理控制同公司治理之间的具有一定程度的冲突，母 公司对子公司的管理控制一般需要通过公司治理来实现，而 公司治理与管理控制有着完全不同的机制和程序，公司治理 对母子公司之间的交易和管理服务关系也有许多限制。同时， 子公司可能会与母公司开展业务竞争而难以协调。如果子公 司或者母、子公司都是上市公司，情况会更复杂一些。
缺点
(1) 各职能部门的权责难以明确划分，容易引发部门间的“扯皮”现象 (2) 过多强调按职能分工，容易使各职能管理人员的知识面和经验都比较 狭窄，不利于培养知识丰富、全面的优秀人才 (3) 组织缺乏弹性，决策速度较慢，难以适应剧烈的环境变化
组织结构的基本类型
9.1.2 事业部制组织结构
总经理 职能机构 职能机构
组织结构的基本类型
超事业部制组织结构
超事业部又叫执行部或事 业本部，其主要特点是在 分权事\业部的基础上，在 企业最高领导层与各事业 部之间设立超事业部，负 责管理和协调所属各个事 业部的活动，从而实现集 权、分权的有机结合。
组织结构的基本类型
9.1.3 矩阵制组织结构
总经理
职能部门
职能部门
职能部门