把大企业拆小从阿米巴经营到内部市场化

从倒三角再到节点闭环的网状组织，把倒三角再打造成一 个网，把8万名员工化为2000个自主经营体，就
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是说每个人不要听上级叫你怎么办，而是这个市场就给你 了，你自己去开发，你自己去创造。我们这2000
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个自主经营体就像一个大网直接面对市场，每个经营体就 是这个网上的一个节点，这个节点可以变成一个基本
台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’ 的大平台上充分发挥整合优势。”把大公司变“斜
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，这种做法其实还被其他产业的众多企业所采用。早在 2000年，永煤集团面临生产成本居高不下、经济运
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行困难、负债严重、濒临破产，以致可能被整体兼并的危 机，在全集团强力推行“内部市场化管理”后，利用
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的管理选择。大企业的“斜意图这两年是互联网行业的 “变革年”，无论是盛大、搜狐还是阿里巴巴，它们的
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每一块业务都采用独立子公司的管理小从阿米巴经营到内部市 场化
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2020/11/19
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，要把自己辛苦打造起来的企业王国拆分、变小？企业越 大，与市场衔接的端口就越少，最好的办法是，把企
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业拆小，把每一个节点扔给市常你想没想过，要把自己辛 苦打造起来的企业王国拆分、变小？你可能没想过，
”管理又被当作传家宝，在河南煤化集团下属300多家子公 司中推广，加速了企业融合，提升了管理水平和
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抗风险能力，很快就使该集团连续两年跻身世界500强。充 分授权的底层发动，已成为业界推动公司变革的
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一股风潮。市场为王“小即是美”，英国经济学家舒马赫 （E.F.Schumacher）认为小企业更有
责，以保证它们可以及时响应市场，对市场负责……万法同 宗，当越来越多的“巨无霸”患上“大企业脖之后
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，它们最终还是面对“市潮想办法。“现在该讲管理了。” 这是马云曾说过的话。好在许多企业家都明白这句
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话的真谛，所以，在充分透明和清晰授权的情况下，把公 司的变革、管理交给底层，这是许多大企业当前面临
服务为主要任务的二级经营体，原来最高管理层变成三级 经营体，他们在做长远战略规划时，还负责管理机制
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创新。每个人的能力都不是由领导评价而是由市场和用户 说了算，市场信息以“倒逼”形成从市场端流向各个
把大企。每个经营体与外界或与 企业内部其他经营体发生关系时，都一律采用市场交
前者拆分出高鹏，后者拆出奇艺和乐酷天。以往，大公司 可以凭借自身优势挤压中小竞争者，但是今天，借助
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互联网等各种IT工具，小企业赢得了不同以往的竞争环境 和灵活优势，大企业反而因为内部管理层级过多，
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信息传导失灵，对市场反应速度变慢，加速企业与市场的 需求产生“脱节”。如何保持对技术、趋势的灵敏度
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法，把组织划分成一个个小团体，独立核算，实现全体员 工的参与型经营；海尔的张瑞敏早在许多年前就将传
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统组织管理的金字塔转变为倒三角，贴近市场的是2000多 个自主经营体，每个自主经营体被授予足够的权
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以及组织活力，成为众多大企业领导者思考的必需课。 2012年5月，马化腾宣布对企业进行组织架构重组
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。正如外界所熟知的那样，腾讯的成功是“来自对用户需 求的长期关注、对外界技术和趋势变化的高度敏感”
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。然而，如今腾讯员工已经达到2万人，为7年前的7倍多， 规模日趋庞大，面对着互联网领域小公司创新的
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风起云涌，腾讯若要在下一个5年有长期的增长，组织架构 的官僚化、低效化问题就必须予以解决。对此，马
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化腾提出“组织再造”。他在给员工的信里说：“这次调 整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列
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易的原则。各个组合不是孤立的，他们也会与其他有需求 的经营体进行交易，通过多个交易，物流就能获得一
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个很大规模的订单资源。张瑞敏在最新的演讲中说：“海 尔已经不是倒三角，正在从倒三角向网状组织变化，
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市场化机制激活了企业的每一个细胞，催生了企业快速发 展的动力，使该集团的生产规模和质量效益连年持续
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攀升，3年后人均利税即居全国同行业之首。2008年河南煤 化集团重组成立后，永煤集团的“内部市场化
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但马云、李彦宏、马化腾甚至张瑞敏、柳传志们想过。这 两年，他们冒险而不失成功的做法是，把公司一个个
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拆小，调成类似于蜂窝的经营管理和交易机构，激发个体 创造力，以适应新的挑战。阿米巴经营到内部市场化
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之前不断把企业规模壮大的“并购”相反，“重构”采取 的手段包括剥离非核心业务，把企业拆分成若干独立
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运行的个体，变卖部分资产等。表面上是力图把大公司变 小，但其核心则是通过“内部市场化”，把企业竞争
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力变强。这一做法，不能不说与该阶段美国企业向日本企 业的学习有关。早在1964年，稻盛和夫在创办京
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步阶段，建立清晰的内部经营核算关系和流程，都是保障 企业生存、发展的最基础工作。因此，推行“阿米巴
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经营”或“内部市场化”，不是适用于什么对象和范围的 问题，而是任何企业都必须这样去做。在互联网时代
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怎么创造顾客？从2009年开始，海尔集团CEO张瑞敏一直 在思索这个课题。德鲁克的一句话给了他很大
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的启发，互联网最大的影响就是消除了距离，他得出了结 论，在互联网时代创造客户，就必须和顾客零距离。
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为此，海尔改变了组织结构。过去，海尔的组织结构是正 三角，最高领导在最上面，职能管理顺层往下传递，
结、精加工四道工序，将这四道工序分成四个“阿米巴”， 每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都
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有销售额、成本和利润。“阿米巴”经营是日本企业文化 的一种产物，治的也是“大企业脖，稻盛和夫因此成
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为全世界企业家特别是中国企业家竞相崇拜的“经营之 神”。不过，中国企业目前普遍接受的概念是“内部市
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更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分 发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需
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求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的 成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平
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精细化管理，“企业最终必须通过自身的能力建设立足于 市尝赢得消费者。将大公司变小不失为战略和组织层
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面上搭配能力建设的辅助措施，从而可以更好地发挥非线 性思维，捕捉大环境的改变，而非着重眼前问题，专
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“大象”翩然起舞。同样，位于中原腹地的河南金山化工有 限责任公司近几年在推行“内部市场化”的过程中
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，将京瓷、海尔、河南煤化集团作为学习的标杆企业：学 习京瓷“答案永远在现潮，就是让主操作和一线员工
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成为解决问题的主力军，把问题解决在萌芽状态；而“现 场有神灵”，就是坚信解决问题必须依靠一线员工、
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场化”。其标准化的定义是：借助外部市场交易的原则， 把市场机制引入企业内部，以经济结算关系代替企业
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内部的分工协作关系或行政隶属关系，形成以经济结算为 主，行政命令为辅的管理方法，从而使每一个企业内
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此举大有星火燎原之势。仔细观察，这场商业模式的变革 其实早在许多年前就开始发轫：20世纪90年代，
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美国兴起“企业再造（重构）工程”，主要指导思想就是 企业内部市场化，将市场机制引入企业内部，分权管
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理、人本管理。日本的稻盛和夫，在缔造京瓷、KDDI两家 世界500强的过程中，创造“阿米巴经营”手
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现在，海尔倒转过来，直接面对客户的员工在最上面，最 高领导变为倒金字塔的最下面。过去领导从上到下发
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号施令，现在领导从下而上提供支持。接触市场的组织人 员成为一级经营体，原来中层职能管理部门转变成以
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注运营改进”。让大象起舞，让小狗快跑当前，“内部市 场化”已经成为国企深化改革的一大法宝，而“阿米
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巴经营”正广受民营企业推崇。但问题是，就侧重点而言， “阿米巴经营”多适用于裹足不前的中小企业吗？
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“内部市场化”常对那些患上“大企业脖的国企深有疗效吗？ 答案显然是否定的。任何企业，哪怕它只处于起
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活力和创造力，而大企业只有“由大变斜，才能克服企业 规模变大后所引发的机构僵化、效率低效等种种弊端
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。这种学说的提出，直接导致了20世纪90年代风行于欧美 的“大公司革命”，或曰“企业重构工程”—与
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瓷公司5年后，独创“阿米巴经营”方式—将组织分为一个 个独立经营的小团体，独立核算，培养具有管理意
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识的领导，让全体员工参与经营管理，实现“成本最小化， 利润最大化”。例如某陶瓷产品有混和、成型、烧
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部单位都转变成独立的经济核算单元。这里面有一个“方 法论”，也有一个更为重要的“管理哲学论”。稻盛
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和夫把后者主要概括为“领导的使命感不可或缺”。对此， 郑州大学中小企业研究中心孙学敏教授表示，通过
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“内部市场化”或“阿米巴经营”，把大公司变小的战略调 整，可以促使业务创新，在业务运营方面能够实现
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的创新单元。既然这个基本创新单元就像一个真正公司， 就给他们三个权，第一是现场决策权，第二是分配权
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，第三是用人权。”在流程上化繁为简，提升了对市场的 反应速度，海尔集团对企业管控模式的不断革新，让
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