七步工作法培训教材(PPT34页)

“老板永远也 不会喜欢这样子。”
“杀手”短语
“它飞不了！”
“还没坏 干吗要修它。”
“是的。但是……”
“组织个多功能小组 去看看咋回事。”
“我们一直就是 这么做的！”
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
应用“五个为什么”可以深刻地分析原因，有助于头脑风暴过程的进行。
“五个为什么”问题：停不下来的车 这辆车为什么停不下来？ 因为这车的刹车坏了 刹车为什么会坏？ 因为刹车液漏了 刹车液为什么会漏？ 因为有个密封垫坏了 那个密封垫为什么会坏？ 因为那个密封垫的包装不合适 包装为什么不合适？ 因为缺乏包装标准和程序
确定问题
第二步
确定可能原因并 按其重要度分级
第六步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
第三步
采取临时措施
第五步
进行试验，分析数据， 选择解决方案
第四步
收集数据并设计 试验来确定原因
与其他形式解决问题方法的关系
• 与福特公司8D法相同，只是福特公司将第七步分成了独立的两步 • 比得上所有其他的形式或过程，例如它们都包含：
– 跟踪表、照片、运行图、直方图、流程图等。
第一 确定问题
步
• 确定并量化：
– 所提供的信息充足吗？ – 还需要增加哪些信息？ – 故障零件返回了吗？ – 需要哪些检查数据？ – 需要哪些历史信息——更改史等 – 应用状况如何？
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
应用FMEA、问题分析法等工具对原因分级。小组成员运用上述工具及“专家 意见”投票选出最重要的原因供验证。
质量工具
直方图 鱼刺图
FMEA
头脑风暴 五个为什么 问题分析法
故障分析树
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生 • 在过程中的晚些时候进行验证与确认
• 问题的最终陈述必须是小组或个人知道他们该解决什么问题， 能知道他们该在何时解决问题。
第一 步
确定问题
质量工具
柱状图 运行图 头脑风暴 是／否矩阵表
排列图 流程图 跟踪表／检查单 工作流程分析
故障描述
是
何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否
何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
• 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。
• 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料
法
结果
备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想
何时使用七步工作法？
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时 • 当问题是反复发生的问题时 • 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
第三 采取临时措施
步
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响 • 保持与用户的良好关系 • 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施 • 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
七步工作法培训教材(PPT34页)
七步工作法培训
May 20, 2003
七步工作法培训教材(PPT34页)
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可
以反复应用 • 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点 • 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以
鱼刺图
测量
人
机
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。
• 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
为何要用七步工作法？
数据
没有确切的事实和数据我们无法解 决问题。没有数据我们只能猜想产 生问题的原因。
工具
质量工具有助于我们组织、理解数 据和事实。
结构
在工作中做到持续突破就需要有逻 辑、有结构的方法。七步工作法为 我们提供了这种结构。
七步工作法流程
第七步
评估（预防问题再发生） 表彰改进团队
第一步
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
目的：
- Charles F. Kettering
• 明确的定义与产品、过程或其他要求相关的问题 • 完整地识别问题可以加快第三步和第六步措施的实施。 • 问题描述要简洁明确，不要太宏观，如“发动机坏了”。 • 收集所有相关数据和信息，并在可能情况下：
– 返回实际故障零件 – 了解发生故障时的外界详细情况
• 将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。
– 分类将单纯的数字分解为有意义的类别，以获得信息并找出重点 – 类别可能是一段时间、班次、地点、部门等。
• 吸收适当的专家意见以协助确定问题 • 以下列一种或数种资料为依据，简洁明确地给出对问题的描述。
– 对问题的清楚定义 – 隔离策略 – 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请”（ SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处 理CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
何地——发生故障的物理地点，即 何处发生
何时——发生故障是的小时、一天 中的时间、周／月中的天、一年中 的时间
多少——发生问题的范围、程度、 尺寸或持续时间
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 确定可能原因并按其重要程度分级
步
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。