OEC管理模式学习海尔管理经验

职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
•员工
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SST项目合同书
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•1.商流与4484个商业网点签定合同 与21个产品事业部签定安保事务代理合同
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Haier
日清及效果评价控制台帐 编号： 生效期：
序 工作内容 日
号
期
12
3 4 5 6 789 1 1 1 111 1 1 1 12 0 1 2 345 6 7 8 90
计 划
实 际
计 划
实 际
计 划
实 际
计 划
实 际
日清综合评价
本月日清综合评价共得（ ）A，（ ）B， （ ）C。本月完成结果确认：
14～16安保 与2
17～19 与2
20～21
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
三、任职资格 四、转任或升迁：
•附件：岗位作业指导书
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Haier
岗位名称
序 工作 号 项目
工作流程
作业指导书
工作内 容
岗位代码
达到 使用 频次 闸口
标准 表格
位
编号： 生效期：
见证 SST标
性材 料
准
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
•员工
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• 各部门根据方针目标、岗位 职责、建立部门内各级人员 的《总目标OEC控制体系表 》，如有必要则对单项工作 建立作业计划表。
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•
பைடு நூலகம்
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•根据需要
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•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
•实 •施
•清 •实施情况周控制 •实施情况周控制
•检
•体 •实施情况周分析 •实施情况周分析
•查
•系 •实施情况月总结 •实施情况月总结
•纠
•偏
•实施情况月分析 •实施情况月分析
•日
清 •报
审
•
• 各部门及部门内各级管理人 员，对当天的工作进行分析 和总结，分析计划完成的差 异，找出解决措施，将本月 重点工作的实施情况及进度 每日填写在《市场链项目工 作日清表》、《日清效果评 价OEC控制台帐》中，每日 控制。
调整意见
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
•员工
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建立部门目标
• 各部门根据公司方针目标，分解并制定 本部门的方针目标，实施对策，经论证 报单位领导批准后实施。
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•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
•实 •施
•清 •实施情况周控制 •实施情况周控制
•检
•体 •实施情况周分析 •实施情况周分析
•查
•系 •实施情况月总结 •实施情况月总结
•完成情况制定。
•2、结合市场变化，对 现状进行分析，找出差 距及原因。
•3、依据现状，市场调 研、生产设备、人力资 源状况进行目标论证。
•根据原则、可行性、建立方法案例分析
•
•
公司年度方针目标一览表
年月 日
方 2001年： 针
2002年：
2003年：
对比项目
关键竞争对手水平
公司情况
水平 厂家
2001 2002
•查
•系 •实施情况月总结 •实施情况月总结
•纠
•偏
•实施情况月分析 •实施情况月分析
•日
清 •报
审
•
•
•
•
•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
•实 •施
•清 •实施情况周控制 •实施情况周控制
日
优 劣
优
考劣
评
序 指标名称 号
计 9：00—11：00
11：00-13：00 13：00-15：00
划 不良品
责任 不良品
责任
值 明细 数量 落实 明细 数量 落实
•
•
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•
•
•
•OEC认证
•
•检
•体 •实施情况周分析 •实施情况周分析
•查
•系 •实施情况月总结 •实施情况月总结
•纠
•偏
•实施情况月分析 •实施情况月分析
•日
清 •报
审
•
Haier
质量日清栏
编号： 生效期：
目 指标 上月 本月 昨日 累计 累计完 前
标 名称 实际 目标 完成 计划 成
三
完
位
成
问
分
题
析
分
析
及
责
任
者
昨 分类
•
Haier
编号 项目 指标
目标值 本月计划值 其 比目标值 中
比上月值 其中实际值 其 比目标值 中
比上月值 考评结果 应得
实得
月度控制台帐
编号： 生效期：
•
•接上面
•
•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
OEC管理模式学习海尔管 理经验
•
OEC管理法 ——目标管理
•
O
E
C
•Overall •全方位
•Every
•（one） （day） （thing）
•每人
•每日
•每件事
•Control
•Clear •控制 •清理
•
•全方位地对每人、每日所做的每件事进行 控制和清理，做到“日事日毕、日清日高” ，具体的讲就是企业每天的事都有人管， 做到控制不漏项；所有的人均有管理、控 制的内容，并依据工作标准对各自的控制 项目，按规定的计划执行，每日把实施结 果与预定的计划指标进行对照检查、总结 、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全 方位的控制、事事控制的目的，确保事物 向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事 事有人管、人人都管事、管事凭效果、管 人凭考核。
编号： 生效期：
创新措 施
其 生产设
他备
对 比
其他
•
Haier
论证时间
序 评价项 号目
方针目标论证评价表 编号： 生效期：
论证地点
被论证单位
评价人
同比提高 速度是否 符合集团 规划发展 速度
与竞争对 手的缩距 是否大于 集团规划 发展速度
分阶段目 实施对 评价 标制定的 策的可 意见 合理性 行性
•纠
•偏
•实施情况月分析 •实施情况月分析
•日
清 •报
审
•
•
•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
•实 •施
•清 •实施情况周控制 •实施情况周控制
•检
•体 •实施情况周分析 •实施情况周分析
•2.商流与21个产品事业部签定经销合同 个推进本部和其他6个职能部门签定安保事务代理合同
•3.21个产品事业部与物流签定供货合同 信息与21个产品事业部签定信息合同
•4.物流与1306个分供方签定基本供货合同 个推进本部和其他6个职能部门签定信息合同
•5～7资金流与21个产品事业部签定财务代理合同 技术与21个产品事业部签定技术合同
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
•员工
•
• 制定公司目标
目标确定的原则
目标的可行性
目标建立方法
•竞争的需要 •发展的需要 •唯一性
•要经过努力 •能够的着 •公司实际情况
•1、每年12月份根据市 场变化、公司战略情况 ，结合公司上年度目标
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
•员工
•
•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
•实 •施
•清 •实施情况周控制 •实施情况周控制
•检
•体 •实施情况周分析 •实施情况周分析
•查
•系 •实施情况月总结 •实施情况月总结
•纠
•偏
•实施情况月分析 •实施情况月分析
•日
清 •报
审
•
•建 •立 •激 •励 •机 •制
•工作价值手 册
•SST项目合 同
•月终兑现
•张榜公布
•三工转换
•
详细论述
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
•负责OEC 管理模式 的规范与 完善
•为实施 OEC的责 任人，按 OEC要求 开展工作 ，并不断 完善提高 。
•
OEC具体运作 流程
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•建立个人目标体系
•员工
•
• 结合部门方针目标，制定岗 位的岗位职责及作业指导书 ——《岗位职责书》、《岗 位作业指导书》、《岗位三 应标准》
• 二书一表——每个岗位
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Haier
岗位名称
一、岗位概述：
岗位职责书
编号： 生效期：
岗位代码
二、主要岗位工作职责
工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注
•实 •施
•清 •实施情况周控制 •实施情况周控制
•检
•体 •实施情况周分析 •实施情况周分析
•查
•系 •实施情况月总结 •实施情况月总结
•纠
•偏
•实施情况月分析 •实施情况月分析
•日
清 •报
审
•
• 各部门及部门内各级管理人 员，各自找出现状与目标差 距最大的工作项目，即最薄 弱项，分析应采取的措施， 结合《年度总目标控制体系 》，找出下月应重点开展的 工作，即月度控制台帐。
•员工
• 建立部门组织 网络
• 各部门根据单位方针目标和 各自的职能建立或修订相应 的组织网络。
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
增幅 2003计划 增幅
能 产量 力 品种
效 销售额 率 利润
生 目产 标率
劳动生产率 人均利润 人均收入
管 质量 理 制度水平
基础管理
市 新品开发 场 目标市场
市场占有率
发 科技 展 新项目
•
Haier
对比项目
量 劳动生 化 产率 对 销售收 比入
人员数 量
现状对比分析表
直方图 存在差距 主要原因 分析
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•OEC体系
日事日毕 日事日高 PDCA 目标体系 日清体系 激励机制
市场链
•文件支持平台
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管理职责
OEC控制 部门
OEC实施 部门
OEC实施部 门审核队
OEC实施人
•是公司总 部OEC工作 的主管部门 ，负责集团 整体OEC工 作的推进、 等级认定工 作。
•为实施 OEC的责 任部门及 ，按OEC 要求开展 工作，并 不断完善 提高。
•根据以上得出案例分析如下
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
•员工
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系