价值链分析

配合与可持续性
• 大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是 根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一 个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模 仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因 此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建 立在单项经营活动上的战略定位更具持续性 • 一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种 活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系 通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿； • 公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以 提高运营的有效性，从而使模仿更加困难。
运营性成本驱动因素
• • • • • • 员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低 成本
活动的协调性分析
• 包括：各个环节之间的协调性分析和价值 链之间的协调性分析。
无形联系分析：两个经营单位的价值链上可以 共享的某种知识或经验等无形资源。体现为资 源和能力的弹性或可转移性。 有形联系分析：两个经营单位的价值链上存在 相同的活动，可以共用某些物质资源。 考虑因素：协调成本；组织弹性。
• 协调问题
• 总部必须从班机小组获取有关顾 客需求和运作问题的信息 • 总部必须掌握顾客满意度的信息 • 总部和班机小组都必须掌握相关 的成本信息 • 价格和时间表必须按计划进行， 并达到顾客满意的目标 • 必须让乘客了解高效的乘机程序 • 为了航班迅速转港，必须高效率 地对飞机进行检修和加油 • 在通路旁登记的信息必须传递给 班机小组
重组价值链的几种方式
• • • • 工艺革新（取消内部的低效率环节） 重组下游（取消中间环节） 以完全不同的方式完成活动（人民捷运） 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动 （连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户 所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议 设备）。
活动的经济性
• 活动的经济性不同是指决定它们效率的因 素不同，譬如一项活动的效率与规模有关 （规模经济），另一项却与累计量有关 （学习曲线）。 • 区分开这些活动，目的是利用不同的经济 性来提高效率、降低成本。
成本标杆
• 对一些主要的活动，通过与竞争对手（特 别是与最好的对手）进行比较，有助于发 现自己的不足。 • 许多企业的实践表明：标杆策略是一种十 分有效的管理手段。
美国航空公司成本质量分布图
高
西南 联合
质 量
DELTA
U.S
低
西部 TWA
大陆
低
成本
高
竞争优势的内部来源
• 成本优势
– 航线设计：点到点飞行 – 质量：一些服务质量可以降低成本 – 文化：文化可以降低成本
• 质量优势
– 人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面 – 文化：解决顾客的困难
西南航空公司的协调与激励
企业基 础设施 人力资 源管理 技术开 发 采购 规划设计模型 自动人事管理 电脑辅助设计 在线零部件采购 自动仓 储管理 灵活 生产 制造 经营活 动 自动订 网上营销 远程 服务 单处理 电脑辅 销售终 助服务 端机 企业 外物 流 营销与 销售 服务 电子市场调查 盈利
辅助活动
企业 内物 流
基本活动
基于标杆的经济性分析
• 对企业各种可以区分的活动/半产品进行成 本分析 • 同市场上可以提供同样价值的活动/半产品 的价格进行对比 • 或者与竞争对手对比 • 对比的差异反映了该活动对价值的贡献 • 对产生负价值的活动可以放弃，除非该活 动与具有战略方向的业务捆绑在一起
结构性成本驱动因素
• • • • • 规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性
西南航空公司的战略定位
• 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客， 如商业旅行者、举家外出者以及学生； • 西南航空公司的战略活动：
– – – – – – – 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓
西南航空公司的质量与成本
三、价值活动体系
• 波特在“战略是什么”一文中，进一步发 挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以 构成企业持久竞争优势的基础。
案例：美国西南航空公司
• 美国西南航空公司是人们研究的最多的企 业之一。 • 1990年代，美国国内航空市场被9个营业额 在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额 达90%），其中，美国西南航空公司是收 益最高者。 • 西南航空公司以其低成本战略在美国一片 萧条的航空市场上一枝独秀，自从创建以 来连续28年盈利。
高水平的 飞机利用
西南航空 低利航线
活动的配合
• 定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及 如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的 相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取 得卓越，战略则是综合了这些活动； • 西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其 中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配 合以及相互加强； • 配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
案例：人民捷运公司
价值链
Fra Baidu bibliotek
售票 服务
飞机 作业
机上 服务
航线 安排
行李 托运
大公司
市区 售票
新飞机
免费 餐饮
直飞 航线
免费 托运
人民捷运
机场 售票
旧飞机
不供 餐饮
轮辐 航线
收费 托运
价值链的概念
• 价值活动：创造价值的基本工作。价值 活动可以分为两类：基础活动和支持性 活动。 • 价值链：企业为创造价值而开展的各项 生产经营活动，这些活动按一定的顺序 联结在一起，彼此相互支持，所形成的 一个链条。 • 价值系统：前后相连的价值链所形成的 价值链系统。
四、虚拟价值链
• 虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的 发展有着直接的关系，当一些企业借助网 络市场空间将产品更快、更好并以更低的 成本推向市场时，这就对传统的运营方式 提出了挑战。 • 人们进一步注意到，在实体价值链每步运 行过程中更好地运用信息技术，可以改进 产品的价值增殖过程。
信息技术与企业价值链
例：制衣业企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输
生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装
成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输
销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销
服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见
活动分析
• 对于每一项活动，都需要认清： • 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？ 它重要吗？ • 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？ 有无更合理的方式？更先进的技术？ • 这项活动花费了多少费用？
价值系统
上游 价值链 公司 价值链 下游 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
例：制药业的产业价值链
资金 GMP 人力 资源 研究 开发 许可 批号
采购
生产
药品 评估
检验 登记
储运
销售 通路
法规
品牌
二、价值链分析
第八讲 价值链分析
上讲主要内容
一、产业演变 二、产业群理论分析 三、产业的集中与分散 四、产业环境分析的案例
本讲主要内容
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
一、竞争优势与价值链
• 迈克尔· 波特说，“把企业作为一个整体来 看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 • 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、 交货等过程和辅助过程中所进行的许多相 互分离而又相互衔接的活动。 • 战略的基本单位是“活动”
虚拟价值链的运作过程
• 虚拟价值链的运作过程是非线形的
– -它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构 成，并有着多种分销渠道。
• 虚拟价值链的运作使公司能够通过对顾客 的深入了解，全面地满足他们的需求，为 他们创造出新的价值。
五、价值链的改进
• 改进价值链的两种途径
• -提高活动的效率 • -重组价值链
西南航空公司的竞争优势
• 成本低
– 西南每座位/英里的耗费是7.16美分，而产业的 平均水平为8.84美分。只有America West达 到7.03分的水平。
• 高质量
– 准时率89.5 ％，行业最高，（行业平均82.4） – 每1000件行李的丢失数3.78（行业平均5.4） – 每10万乘客的投诉数最低 18（行业平均94）
• 出色的服务由以下内容来保证：
– – – – 1 为乘客较多的短途航线安排较多的发机班次 2 为方便顾客，在较小的、不拥挤的中心机场开展服务 3 借助高昂的员工士气和“趣味”公司文化与顾客建立良好的关系 4 低而灵活的收费。允许乘客根据简短的说明进行自由决策和比较
• 低成本靠以下要素来保证：
– 1 仅有波音737一种机型 – 2 飞机的充分利用（西南的周转时间为20分钟，而产业平均水平为 55分钟） – 3 员工的劳动生产率较高 – 4 废除传统的轴心-轮辐航线设计，降低其他与之相关的成本 – 5 很少的食品花费、订票费用、行李处理费 – 6 有度增长以避免债务过多
一个制造业企业的典型价值链
企业基础管理工作
支持性 活动
人力资源管理 技术开发 采购 进货 物流 运营 生产 发货 市场 物流 & 销售 服务
基础性活动
价值链的构成
• 上面每一项活动又可以进一步分解，如：
运营 生产
热处 理
机加 工
组装 调试
质量 检验
价值链的关键环节
• 在一定时期内，每个产业的价值链上都存 在一些关键环节，在这些环节上握有优势 的企业往往能够在竞争中占据主动。 • 例：牛奶饮料
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
有限的 乘客服务
无行李 运输 与其它航班 无联系
战略 主题
无订座 服务 旅行代理 的有限使用 频繁可靠 的起降 15分钟的 通道逗留 自动 检票机 雇员高额 补偿 精练高效的 地服及人员
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
低廉的票价
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票 所有权
• 价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动
分析活动的意义和效率
需要提高活动效率或重组的途径
识别活动
• 如果把生产经营过程中的每一件可以独 立完成的工作都作为“活动”，分析将 过于繁杂并失去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
• 激励问题
• 班机小组必须始终关注顾客需求 • 班机小组必须始终关注降低成本 • 关注顾客需求和降低成本之间造 成的冲突必须减小
西南航空公司的ARC
美国西南航空 公司的ARC构 成，对协调与 激励有着直接 作用，三者之 间也存在着内 部一致的逻辑 关系。 Architecture routine culture
体制：结构、薪酬 跨职能航班小组 基 于团队的绩效测评 与薪酬 点对 点服务班机 文化 顾客中心 服务标准 常规 管理层的 调查了解 与顾客直 接交流
小组作业
“娱乐”
春秋航空公司
春秋航空概况
• 1981年，38岁的王正华创立春秋国旅 ； 2005年， 王正华又创建了中国首家低成本航空公司--“春秋 航空” 。 • 旅游+低成本航空，B2C电子商务系统，内部挖 潜，减少多余费用，成本低于三大航空公司(国航、 南航和东航)。 • 主营上海出发的支线，尽量不飞大城市。创建1年 后开始盈利，预计3年后上市。 • 问题：无全免的机场起降费，航油是一家垄断， 人力成本偏高，准时、安全等。
鲜奶 收购
闪蒸
灌装
配送
零售
确定战略环节的主要因素
• 行业的特征： 如耐克运动鞋的战略环节是产品设计和营销， 因为制鞋业料重工轻，生产的规模效益不明显， 而产品设计与营销既有规模效益又是占领市场的 关键环节。 • 企业自身的条件与优势 IBM公司已经形成的全球性的销售组织、维修服 务体系及其高信誉是其优势，需进一步强化。 • 企业的竞争战略 成本领先战略，那就应该把战略环节确立在影 响产品成本的关键环节。