卓越集团管控模式与组织结构优化

组织结构
– 卓越集团的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？
– 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？
– 卓越的竞争对手和其它企业的组织 体系，有什么地方可以值得卓越借 鉴？ – 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在卓越集团？
外部市场要求
其它企业的成功做法
2013-8-16
万科总部 决 策 阶 段 策 划 阶 段 施 工 阶 段 销 售 阶 段
行业／市场研究 投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 制定土地投资规划 组成决策小组进行项目投资决策 融资，集团集中的资金管理 进行规划设计基础研究 完善流程 进行地区公司经营计划管理 完善项目成本控制、质量控制流程 建立战略合作伙伴（建筑商、监理 、材料供应等） 提供材料采购平台（a-housing） 组织营销小组在项目前期介 入对营销方案进行评价 完善物业管理流程和制度 核心员工的任免，考核 薪酬制度的制定和推行 培训体系的制定 绩效体系制定
人力资源战略
设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、 内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
组织结构设计思考维度
企业发展战略 – 卓越集团需要制定什么样的组织 结构来支撑未来战略的发展？ – 企业发展战略对组织结构提出了 什么样的要求？ 内部人员的要求 – 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ – 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什 么期望？
统一开发模式
–为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效
运转而不受影响起到了积极作用
规范的制度流程
2013-8-16
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人力资源战略
顺驰地产介绍
•顺驰中国控股有限公司成立于1994年， 现已成为集房地产开发、房地产中介服务 与物业管理于一体的大型企业集团 •具有国家建设部一级资质，是中国规模 最大的全国性房地产企业集团之一， 主 要从事房地产开发和物业管理
项目开发中心
• • 前期投资信息收集 与合作伙伴初步沟通 谈判 前期工作
项目管理中心
• 财务管理 • 合同管理 • 预算管理
施工管理中心
• 项目进度 • 工程质量 • 现场管理
核 心 职 能
•
•
• •
规划设计外包审核
材料和规模较小的建 筑服务招标 营销方案制定和组织 实施
• 安全管理
• 签证 • 验收
工 程 项 目N 部
营 销 部
客 户 服 务 部
物 业 公 司
2013-8-16
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Hale Waihona Puke Baidu
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人力资源战略
集团公司定位
集团公司
战略管理中心
• 集团战略规划
• 集团战略实施过 程监控
投资决策中心
• 投资管理
• 内部资金结算 • 融资担保管理 • 项目投资决策
资源管理中心
• 人力资源管理
• 信息管理 • 企业文化建设 • 品牌管理
万 科 •至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、 北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、 南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、 无锡、昆山、北海 •2005年项目储备中未开发面积高达11,601,123平 方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）
•2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号
沈 阳
大长 连春
北 京
天 津
成 都
武 汉
开发项 目
春 金 假城四 申 色 日市季 万 家 风花花 科 园 景园城 城 西 郊 花 园 兰 乔 圣 菲 华 优 尔 诗 兹 美 花 地 园
四 季 花 城
高 魅 城温 四 尔 东 力 市馨 季 夫 海 之 风家 花 岸 别 城 景园 城 墅
金 色 家 园
运 四 万城 城 河 季 科市 市 东 花 蓝花 花 1 城 山园 园 号 四 季 花 城 东 源 大 厦
•在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国 房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一
2013-8-16
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人力资源战略
万科组织结构
区域中 心
万科集团
长三角区域 管理中心
珠三角区 域管理中 心
环渤海区域 管理中心
地区公 司
南 京
上 海
南无昆中 昌锡山山
深 圳
佛东 山莞
广 鞍 州 山
卓越置业集团有限公司 集团管控模式与组织结构优化
（原新华信管理咨询）
2006年2月27日
www.adfaith.com
人力资源战略
2 报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化
卓越集团管控模式和组织结构优化
管控和组织结构优化思路 卓越管控体系优化
卓越组织结构优化
2013-8-16
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•
•
销售、售后服务
物业管理
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人力资源战略
万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以 及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务
地区公司
进行前期投资信息收集 负责与合作伙伴初步沟通 和谈判 使用资金需总部严格审批 成立项目筹备组推动的 策划 开展规划设计工作 组织施工 进行进度控制、质量控制和成 本控制 实施材料和小建筑服务的招标 制定销售价格及政策 营销方案制定和组织实施 组织销售，完成销售任务
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人力资源战略
卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求
• 战略对卓越组织设计的要求
业务组合
– 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服 务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小， 持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体 系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。 – 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
2013-8-16
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人力资源战略
顺驰集团总部结构和部门职责
董事长
总裁
总裁助理
总裁助理
总裁助理 财务总监
战略发展部
洛 阳 公 司
重 庆 公 司
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
项 目 公 司 （ 部 ）
经营监控中心
• 计划管理
• 预算控制 • 财务分析 • 经营目标考核 • 审计和法务 • 集中采购
产品管理中心
• 市场研究 • 产品规划 • 创新研发 • 产品标准化
• 公共关系管理
• 物业管理 • 制度管理
2013-8-16
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人力资源战略
地区公司和项目公司定位
地区公司 项目公司
–财务、资金、规划部门集权程度高
–研发和物业管理集中到总部 –对于营销企划等部门，总部更多地通过制 定政策和管理制度来指导、服务子公司
–建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制
–统一的开发模式，包括目标客户 确定、产品路线、营销策划、成 本管理等 –统一的开发模式，保持了万科在不同城市所 开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量
四 季 花 城
情 景 洋 房
城 市 花 园
城 市 花 园
城 市 花 园
西 山 庭 院
青 青 家 园
花 假金 城 水 园 日色俊市 晶 新 风家园花 城 城 景园 园 美 魅城四 东 树 力市季 丽 丽 之花花 湖 舍 城园城 第6页
金 万 第 17市 高 域 科 五 英尔 蓝 城 园 里夫 湾
城
2013-8-16
运作模式
– 房地产体系的组织结构设置需要适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额 的迅速扩张 – 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度
管理手段
– 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的 自主权，实现自身的独立发展。 – 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务 应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对 于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的 有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想
制度严谨
层次清晰
反应灵活
功能完善
低成本
2013-8-16
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人力资源战略
万科介绍
•万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国 最早的上市公司之一 •公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物 业管理等业务
•万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进 行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业 化的发展道路，享有“减法万科”美称 •以大众住宅开发为主
审 计 法 务 部
产品线
运营线
管理线
监控线
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人力资源战略
地区公司组织结构（以天津为例）
董事长 总经理
副总经理
总经理助理
财务总监
项目发展总监
设计总监
工程总监
营销总监
成 本 部
财 务 部
项 目 发 展 部
设 计 1 部
设 计N 部
工 程 管 理 部
工 程 项 目 1 部
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人力资源战略
顺驰地产业务的四级管理平台
顺驰中国
北京集团
华北集团
华东集团
中南集团
北 京 公 司
长 春 公 司
天 津 公 司
石 家 庄 公 司
榆 次 公 司
山 东 公 司
上 海 公 司
南 京 公 司
苏 州 公 司
无 锡 公 司
武 汉 公 司
荆 州 公 司
河 南 公 司
控制手段
2013-8-16
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人力资源战略
卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求
• 内部人员对卓越集团组织的要求
高效率运作
– 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划 分，提高整个组织运作的效率 – 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因 人对事，制度面前人人平等。 – 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 – 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层 层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 – 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预， 给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力 – 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职 能体系来面对市场竞争 – 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽 其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。
施工组织 进度/质安 招投标/成本/采购
市场营销 销售 物业管理
配合当地人才的招聘工作
执行薪酬制度和培训计划 绩效考核的执行
运 人力资源规划、招聘 营 培训 支 绩效考核 持 版权所有,不得翻印
2013-8-16
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人力资源战略
万科管理模式总结
集权管理
四级管理主体 –集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、 品牌建设和售后服务中心 –区域管理中心目的是在销售额最高的三 大区域内实现资源共享、风险规避 –地区公司是项目开发中心 万 科 管理模式 –项目部是施工管理中心
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花 园
金 花 紫 色 园 金 家 新 苑 园 城
上 星 东 园 区
人力资源战略
万科集团总部组织结构
董事长 董事会办公室 总裁
项 目 管 理 部
采 购 部
产 品 品 类 部
创 新 研 究 部
资 金 管 理 中 心
财 务 管 理 部
企 划 部
办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
•顺驰中国十年中累计操作房地产项目57 个，销售面积近500万平方米，累计实现 销售收入近200亿元 •迅速发展成为中国房地产行业极具影响 力的企业。
顺驰中国
•顺驰中国在已经进入的天津、北京、上 海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石 家庄等15个城市， •拥有34个在建在售项目与可支撑企业长 期发展的900万平方米的土地储备。 •2004年销售规模达到百亿 •2002、2003年集团连夺中国地产“名 企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业 荣获“中介名企”称号