医院全成本核算

医院全成本核算

医院全成本核算

定义

医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。

医院成本核算以往的科室成本核算大多以奖金分配为目的，因此成本核算的作用，具有很大的局限性。医院全成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，不同于以往医院自行开展的科室成本核算，其成本概念具有更丰富的内涵，它能准确的反映成本状况，为医院的价值补偿，医疗付费标准的制订以及医院经营决策提供重要依据，同时也可以满足政府部门宏观管理的需要，有助于逐步形成社会标准，更好地指导行业管理。全成本核算过程对各级各类科室成本都要核算和反映，但它不是终点,要归集分配到门诊和临床各相关科室,全成本应体现各类科室成本、项目成本和病种成本的全成本。

成本核算管理的定义:

所谓成本核算管理，对医院而言，就是为保证高质量高标准地完成诊疗护理工作，实现经济目标预定的经济效益而确定的成本核算过程。具体地说，是根据医院总的规划和发展目标，对医院经营成本进行预测、计划、分解、控制、核算、分析和考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的一整套科学的成本管理体系和方法。因此，它是医院管理的重要内容。

折叠编辑本段意义

把成本核算管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义，它主要反映在以下几个方面:

1、有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本核算管理过程中，从经济目标的制定、分解，到经济目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的;

2、有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本核算管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施;

3、有利于发挥广大职工的积极性、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工"做什么"和"怎么做"的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神。

4、有利于提高经济效益。医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏实施措施，那都将是一句空话，因此，医院管理要树

立"目标-效益"统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。成本核算管理是提高医院经济效益的重要保证。

折叠编辑本段特点

医院进行成本核算管理时必须注意充分体现以下特点:

1、全过程性

医疗护理工作数量的多少，质量的好坏，工作效率和仪器设备利用率的高低，医用材料使用消耗的节约或浪费，最终都可直接或间接地从医院成本中反映出来，所以，要从诊疗护理工作的全过程，从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节，从临床、医技、行政工勤等各个部门入手，重视节约费用、降低成本。

2、全员性

把成本核算的观念深入民心，依靠全院每一位干部职工的关心、参与和管理，各司其职，各负其责，各自控制自己应控制的费用，这样，医院的成本管理工作才会持久、有效。

3、技术经济性

医院成本核算管理决不是单纯的经济活动，而是技术和经济相结合，将经济寓于技术活动之中，重视技术经济效益分析，这样才能获得降低成本的最佳方案。

折叠编辑本段原则

医院实行成本目标管理必须遵循以下基本原则:

1、成本最低化原则

成本最低化又称成本极小化、最低成本点。所谓成本最低化，就是根据成本核算管理的任务，通过分析降低成本的各种因素，制定可能实现的最低成本目标，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际管理结果达到最低成本目标。对医院管理来说，追求医院成本最低化必须注意:①要以保证诊疗护理质量为前提;②要以社会效益和技术效益为前提，经济效益要首先考虑社会效益;③要从实际出发，注意成本最低化的相对性，各医院之间、各科室部门之间的实际条件不一样，就不能简单要求统一，不能一味追求指标;

④要立足于探索降低成本的途径和潜力;⑤要注意发动群众，把握全部影响实现成本最低化的环节，研究和寻求管理方法，包括最佳的操作规程和方法，最佳的医疗协作配合，最佳诊疗护理过程安排，最佳的医用材料采用，最佳的器械设备物资的管理维修，最少的管理费用开支，最少地发生医疗差错、事故、纠纷等。

2、全面成本管理原则

要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，而要从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理。

3、成本责任制原则

医院要全面实现成本核算管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证，尤其要明确划清责任的界限范围:①院长要对全院成本管理不善，出现严重浪费现象，甚至不应有的经济效益明显下降负责，要对全院计划不周，各环节衔接不佳，影响成本指标的完成负责，要对因发生严重违背财经纪律而造成成本超支负责;②诊疗护理管理部门(医教科和护理部)要对由于安排调度不当而造成的严重影响诊疗护理的工作负责，要对由于医疗护理质量下降招致纠纷明显的增加负责，要对在落实技术经济责任制过程中发现严重浪费医院资源资金的后果负责;③物资供应部门要对医用物资供应不及时、物资质量把握不严格而造成影响诊疗护理工作正常进行造成的经济损失负责，要对不按计划采购造成库存积压，或库存保管不善造成变质、损坏、过期失效等各种损失负责;④财会部门要对医院资金管理不善，或造成大量物资积压，或造成业务费用开支控制不严而严重超支，或由于违纪违法造成资金被骗或长期拖欠影响医院正常资金流动和效益的情况负责;⑤业务科室要对盲目提出器械物资采购而造成积压或效益不佳，或因违反规章制度和操作规程造成事故使医院经济蒙受损失，或超定额消耗物资材料和资金造成医疗成本超支的情况负责。总之要明确责任，各负其责，对造成严重后果者要按章处理。

4、成本核算有效化原则

成本核算有效化的核心问题是"有效化"，要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、最省的财力物力来实现全面成本核算的目标任务，因此医院成本核算管理的原则不仅仅是追求形式，不是谋求时髦，而应立足于取得效益和效果，使花费的成本都能转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。

5、成本管理科学化原则

所谓成本核算科学化，是指要运用现代管理科学理论和方法进行成本核算管理，尤其是运用系统分析理论，针对成本管理的特点，进行目的性分析、相关性分析、整体性分析、集合性分析和环境适应性分析，进行定性-定量分析、决策分析和价值工程等管理，通过成本目标管理，使医院诊疗护理工作做到技术适宜、经济合适、成本最小、效益最高。

医院全成本核算[1]