管理学基础 第五章 领导 第六章 控制

对 人 的 关 心
5.5
贫乏型管理 Impoverished Management 不关心生产任 务 不关心人 最低限度的努 力来完成任务和 维持士气。 维持士气。
1.1
9.1
对工作的关心 中庸型管理 Middle of the Road Management 兼顾工作和士气两方面 维持适当的组织绩效 使员工基本满意。 使员工基本满意。
（二）领导的作用 指挥作用： 指挥作用：指挥引导成员的行为能最大限度实现组织目标 协调作用： 协调作用：沟通与协调使组织目标与成员个人需求相一致 激励作用： 激励作用：激励与强制保证组织成员的行为为实现目标服务
第一节 领导与领导理论
（三）领导与管理
领导活动只是管理活动的一部分。 领导活动只是管理活动的一部分。 领导者 ≠ 管理者。 管理者。 为了使组织更为有效， 为了使组织更为有效，应该选取领导 者从事管理工作， 者从事管理工作，也应该把管理者培养成 领导者。 领导者。
纠偏行动， 纠偏行动，重 新评估标准
否
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管理学基础 第六章 控制
QP Q = X IP IX 不公平感 公平感 不公平感 行为改变 不改变行为 行为改变
Q Q ( ) A < ( )B I I
Q Q ( ) A = ( )B I I Q Q ( ) A > ( )B I I
不足: 不足:主观的价值判断
管理学基础 第五章 领导与激励
（二）期望理论
一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为倾向可能带来 的结果的期望强度， 的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力 员工对待工作的态度依赖于对三种联系的判断 : 努力— 努力—绩效的联系 绩效— 绩效—奖赏的联系 奖赏— 奖赏—个人目标的联系 M = V * E 双向期望 激励力=效价* 激励力=效价*期望值
“最难共事者调查问卷” LPC调查问卷 最难共事者调查问卷” LPC调查问卷
第一节
领导与领导理论
最有利 最不利
环境有利程度
上下关系 任务结构 职位权力 环境类型
有效领导风格
好 明确 强
1
差 不明确 明确 强
5
不明确 强
7
弱
2
强
3
弱
4
弱
6
弱
8
任务导向型
任务导向型
关系导向型
一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系， 一个外面调来的新任厂长，虽然职权很大，任务明确，但没有良好的上下关系， 属于类型5 所以这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题， 属于类型5，所以这位厂长最明智的选择是先以关系导向来处理问题，不能一上 任就发号施令。 任就发号施令。 一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机组上下关系融洽、职权充分， 一架将着陆的飞机，整个机组任务明确，机组上下关系融洽、职权充分，属于 环境类型1 所以机长下达降落命令即可，不需要征询意见。 环境类型1，所以机长下达降落命令即可，不需要征询意见。 交通堵塞中，一位司机下车指挥交通，他既不认识其他司机，也无职位权力， 交通堵塞中，一位司机下车指挥交通，他既不认识其他司机，也无职位权力， 也没有特定程序疏导交通，属于环境类型8 也没有特定程序疏导交通，属于环境类型8，所以这位热心的司机只能果断地指 不能征询意见。 挥，不能征询意见。
第二节 激励与激励理论
激励是为了特定目的而去影响人们的内在需 要和动机，从而强化、 要和动机，从而强化、引导或改变人们行为的复 杂过程。 杂过程。 激励的目的性：实现组织目标； 激励的目的性：实现组织目标； 激励后产生主动、自觉的行为； 激励后产生主动、自觉的行为； 激励是一个持续复杂的过程。 激励是一个持续复杂的过程。
第五章 领导
第一节 领导与领导理论 第二节 激励与激励理论
第一节 领导与领导理论
一、领导概论
（一）领导（Leadership） 领导（ ） 领导是指挥、带领、 领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力 的过程。 的过程。
领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。 领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。
第一节 领导与领导理论
二、领导理论
（一）人性假设理论
人性假设
“经济人”假设 经济人” “社会人”假设 社会人” “自我实现人”假设 自我实现人” “复杂人”假设 复杂人”
领导方式
采取重视物质刺激，实行严格监督控制的 采取重视物质刺激， 领导方式 采取重视人际关系，鼓励员工参与的领导 采取重视人际关系， 方式 采取鼓励贡献， 采取鼓励贡献，自我控制的领导方式 采取权变的管理和领导方式
2．路径-目标理论 Path-Goal Model 路径环境情境因素： 环境情境因素： 任务结构 正式的权力体系 工作群体
领导行为： 领导行为： 指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型领导
员工情境因素： 员工情境因素： 控制点 经验 感知能力
结果： 结果： 绩效 满意度
3．领导生命周期理论
第一节
领导与领导理论
(三) 领导行为论
1．密执安大学的研究
工作导向型的领导行为 Production Oriented 强调工作的任务 把群体视作完成任务的工具 员工导向型的领导行为 Employee Oriented 重视人际关系 领导行为集中在对人员的监督和关心上
第一节
领导与领导理论
2．俄亥俄州立大学的研究
① 定规维度
在寻求实现目标的过程中，领导者能够 在寻求实现目标的过程中， 为自己和员工规定和安排角色的程度。 为自己和员工规定和安排角色的程度。 高 高—低 高—高
关 ② 关怀维度 怀 领导者信任、尊重和关怀下属的程度。 领导者信任、尊重和关怀下属的程度。 维 度
低—低
低—高 高
大量研究证明，“高关怀-高定规”的 大量研究证明， 高关怀-高定规” 领导者比其余类型的领导者， 领导者比其余类型的领导者，可以获 低 得更高的员工绩效和员工满意度。 得更高的员工绩效和员工满意度。
二、控制的类型
前馈控制：控制发生在实际工作开始前。 前馈控制：控制发生在实际工作开始前。 同期控制：控制发生在实际工作过程中。 同期控制：控制发生在实际工作过程中。 反馈控制：控制发生在实际工作完成后。 反馈控制：控制发生在实际工作完成后。
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管理学基础 第六章 控制
魏文王问名医扁鹊说： 你们家兄弟三人，都精于医术， 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术， 到底哪一位最好呢？ 到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说： 长兄最好，中兄次之，我最差。 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 魏文王又问： 那么为什么你最出名呢？ 魏文王又问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说： 我长兄治病，是治病于病情发作之前。 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于 一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名声无法传出去， 一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名声无法传出去， 只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。 只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。 一般人以为他只能治点轻微的小病， 一般人以为他只能治点轻微的小病，所以他的名声只及于本乡 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时， 里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时，一般人都看到的 是我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等手术， 是我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等手术，所以以为我的 医术高明，我的名气也因此响遍全国。 医术高明，我的名气也因此响遍全国。”
任务型管理 Task Management 关注生产 不关心员工 把工作安排得使 人的干扰因素最小 来谋求工作效率
第一节
领导与领导理论
领导权变（情境） (四) 领导权变（情境）论
1．菲德勒权变理论
弗雷德. Fred.Fiedler 弗雷德.菲德勒
S=f（L，F，E） ， ， ）
S：领导方式 style ： L：领导者特征 leader ： F：追随者特征 follower ： E：环境 environment ：
前馈控制好于同步控制， 前馈控制好于同步控制， 同步控制优于反馈控制， 同步控制优于反馈控制， 反馈控制强于没有控制。 反馈控制强于没有控制。
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管理学基础 第六章 控制
三、控制的过程
确定衡 量标准
衡量实 际绩效
判断实 际绩效 与标准 是否一 致
是 无须采 取行动
否
偏差是 否可以 接受
是
无须采 取行动
管理学基础 第五章 领导与激励
（三）激励的强化理论 (结果反馈型激励理论 结果反馈型激励理论) 结果反馈型激励理论
正强化 负强化 自然消退
管理学基础 第五章 领导与激励
第六章 控制与控制过程
一、控制的含义
控制就是按照计划标准衡量组织活动的完成情况， 控制就是按照计划标准衡量组织活动的完成情况，纠 正执行中的偏差，以确保组织目标实现的过程。 正执行中的偏差，以确保组织目标实现的过程。
管理学基础 第五章 领导与激励
一．激励的需要理论
（一）马斯洛的需要层次理论
Maslow’s hierarchy of needs 精 发展需要 需要 神 需 要
物 质 需要 需要 需 要
（二）赫兹伯格的双因素理论
Two Factors Theory or Motivation-Hygiene Theory
定规维度
乡村俱乐部型 Country Club Management 重视友好关系 对员工支持、 对员工支持、 体谅 组织气氛轻松 管理松弛。
3．管理方格论
1.9 9.9
团队型管理 Team Management 重视生产 关心员工 严格管理 对人高度关怀和 支持 员工对工作投入， 员工对工作投入， 相互信任、尊重。 相互信任、尊重。
成熟程 度
M1 不成熟 M2 较成熟 M3 较成熟 M4 成熟
领导方式
指导型领导 高任务--低关系） --低关系 （高任务--低关系） 推销型领导 高任务--高关系） --高关系 （高任务--高关系） 参与型领导 低任务--高关系） --高关系 （低任务--高关系） 授权型领导 低任务--低关系） --低关系 （低任务--低关系）
（四）奥尔德弗的ERG理论 奥尔德弗的 理论
存在需要：生存的基本物质性需要； 存在需要：生存的基本物质性需要； 关系需要：保持发展人际关系的需要； 关系需要：保持发展人际关系的需要； 成长需要： 成长需要：自我发展和自我完善的需要。
管理学基础 第五章 领导与激励
二．激励的过程理论
（一）公平理论
研究工资报酬分配的合理性、 研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响 “公平”--员工把自己的工作绩效和所得报酬，在与他人的工作绩效及 公平”--员工把自己的工作绩效和所得报酬， 员工把自己的工作绩效和所得报酬 所得报酬进行主观比较时，产生的一种积极性心理平衡状态 所得报酬进行主观比较时， 贡献率公式: 贡献率公式:
激励因素
保健因素 公司政策 工作条件、工资 工作条件、 同事关系 个人生活 地位、保障 地位、
成就Βιβλιοθήκη Baidu晋升 成长
中立
满意 被激励） （被激励）
没有满意 没有 （未被激励） 不满意 未被激励）
不满意
管理学基础 第五章 领导与激励
（三）麦克兰的三需要理论
成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要； 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要； 归属需要： 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望 ； 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
第一节
领导与领导理论
(二) 领导特性论 Trait Theory
努力进取， 努力进取，渴望成功 Drive 强烈的权力欲望 Desire to Lead 正直诚信，言行一致 Honesty & Integrity 正直诚信， 充满自信 Self-confidence 追求知识和信息 Job-Relevant Knowledge