企业文化的形成与战略的变革

王敬：企业文化的形成与战略的匹配及变革

九洲远景商业顾问董事长王敬：女士们、先生们，下午好。今天很高兴能够收到中国连锁经营协会的邀请，和大家分享一下我们对企业文化的看法。

今天的角色有点儿不同，因为原来作为我来讲我是一直做咨询行业的，做零售行业也做了很多年，在零售行业有很多我的老朋友在场，这个题目应该说是一个咨询公司的题目，但今天我既是一个咨询公司但同时现在我又加入了一家宏梦（同音）卡通的动漫企业。作为这个动漫企业来讲，宏梦卡通应该是中国目前在动漫制作领域里最大的企业，所以它本身就是一个文化企业。既站在一个咨询者的角度又站在一个世纪操作者的角度上，这次的分享可能和以往的题目有所不同。这个题目我在过去中国连锁经营协会的人力资源峰会上讲过，但今天我的感受是，如果完全作为一个咨询公司讲这个事儿，可能我讲得比较理直气壮一点，但今天我又作为一个卡通企业来讲这个事情，可能会有更多的感慨。

卡通在特许加盟这个领域，在中国应该还是一个比较新的课题，中国还没有一个卡通企业真正意义上在加盟领域进行操作，宏梦这个企业，在8月份我们就要进入实质操作期了，就是加盟授权，后面我也会简单介绍一下关于宏梦这个企业。接下来我先就企业文化，从企业文化的构成，大概有几个结构，到底什么是企业文化，文化审计（如何看企业文化好还是不好），文化在什么时候会有变革和整合，人力资源体系的创新这几个方面来给大家做一个分享。

正像刚才先生所讲的，尤其是在加盟商、特许加盟商，或者说授权商和被授权商之间的文化，我相信有一个很重要的纽带，尽管加盟有很多的纽带，但文化是很关键的，加盟企业和被加盟企业之间怎么合作管理，接下来我们看一看企业文化的个性吧。

企业文化的所谓定义，应该这么讲，企业文化在很多企业里相对来说还是比较虚的东西，因为大多数企业比较关注企业的战略、流程、业务实施、组织处理。但对文化这件事情来讲，因为它本身的涵是一个相对来讲不太好把握的事情，不是一个很能够量化的指标。所以很多企业会有企业文化的宣言，但企业文化实际的反映应该不仅仅是这些宣言，企业文化里有多种定义，事实上更多来说是一个企业的行为、员工的态度、企业的核心价值观、领导者的方式等等，是一个相对比较综合、和你的战略实施、组织结构都有关系的一件事情。

在这里面我们可以看到企业文化应该分成两个部分，一个是看得见的一个是看不见的。所谓看得见的就是企业员工的行为表现，比如有的企业非常爱加班，特别多的人工作玩命，每天12点才走；有的企业可能比较放松。有的企业等级森严，有的企业是圆桌文化，这些东西都是企业表面的行为模式，这些行为实际在不同感知时是不一样的。因为加盟商在加盟时，虽然加盟了有自己的组织，有零售的业态模式，有流程，但很重要的是你的文化传播在被加盟传播里是否能够做到这样，看得见的是被看不见的影响，看不见的其实是企业中比较重要的，就是我们讲的真正的游戏规则是什么。有时候文化表象特征反映在表观上所带来的改变。而这个东西在企业表观上是看不见的。

另外一个是思考的定式和假设。大的公司，像IBM或摩托罗拉这样的企业可能更多是一个矩阵式管理的结构，多部门的协调，大企业在处理事情时可能更多的是流程导向，必须走完这五个流程然后才能做一个决定。这正是大企业的文化，因为思考和假设的性质是在这个员工进来以后不断给他灌输的。而小的企业定板很快，不同企业有不同的思考。

另外还有一个占整个企业统治地位的核心价值观到底是什么，这个说起来应该算是近十年比较有意思的话题，以前可能提到的不多，今天可能很多企业都在提这个问题，企业和人是一样的，都应该有一个核心的价值观。《从优秀到卓越》这本书上讲的是，如果一个企业有核心价值观和原则，如果他坚持这些价值观和原则，他应该是战无不胜的，他应该成为卓越企业，他认为卓越企业和优秀企业的区别就在于一个企业有价值观，一个企业没有价值观。最近我看今年中央电视台经济人物评选的时候，今年的主题就是讲企业责任感。今年的企业责任感已经表现为中国企业家对企业伦理的追求，因为企业伦理要考虑的四个因素是员工价值、股东价值、社会价值和消费者价值，四个价值豆应该有很清晰的定位。

这里面举个例子，沃尔玛的文化，这是沃尔玛十条，最近可能有所改变。用三个“O”代替了一下。这个沃尔玛十条坚持了几十年，正是沃尔玛实际成功的因素。我们比较沃尔玛的成功和它在欧洲的失败，很多地方就在于它是否坚持了这种文化。

我们讲第二条，分享收益，沃尔玛在美国的成功是很关键的一条，他们的每个店都有自己的收益，但今天在中国沃尔玛开的每一间店铺，我们看到它并没有

分享收益。所以企业文化能否坚持是一个挺难的事情，如果它坚持下去，我相信沃尔玛在中国也会取得很大的成功。

在这里讲一个因为文化的变化而导致企业破产的案例。安然曾经是一个传统，应该说是美国资本导向的一个比较传统的企业。后来又有了企业家精神，比较强调灵活和快速决策，这个企业开始变好了。但是后来走到了极端，过于强调个人主义，导致了开始欺骗股东、虚伪报表，这个企业最后破产了。像文化的变化也要有均衡性。

为什么文化这么重要呢，文化从某种意义上来讲是一个企业成功的原因，所以我们讲的时候经常会说。佛教讲既种因必有业果。文化也是一样，文化不是一个结果，而是在你不断成功的过程中给员工贯彻的思考方式和假设。由于你种下了这样的原因，自然会导致企业的结果。刚才安然是一个例子，安然曾经是保守的，很慢的企业，但后来它非常强调个人的灵活性、创造力、企业家精神，这种驱动因素导致了它的成功，同时也正是因为这种因素导致了它最终的破产，这里面改变文化走到了极端，变成了过度个人的时候就失去了监管和监督，就是这个道理。它对个人层面和对一个组织平面来讲，都起到了重要的作用。

很多人说我在企业很小的时候，或者我还不大的时候，可能我经常会逃点儿税，如何如何，没有强调社会责任感，而这些东西大家说当我成长起来以后再去改它。其实文化这种东西在员工心中是很难改变的，当这种文化进入员工的血液里以后再想进行变革难度是很大的。所以《从优秀到卓越》这本书里讲，当一个企业在塑造的时候，企业伦理占的比重应该是比较强的，这样能导致你未来可以