营销目标—打赢一场战争(doc 6)

营销目标—打赢一场战争（doc 6）

营销目标——打赢一场战争

市场竞争，竞争什么？

解释是唯一的。那就是抢占市场份额，争取更大的行销效益。同质化的行销市场，竞争方式不再是去如何说自己产品的好处，去精心营建自己的消费群体，达到口碑美誉的效果。因为当所有生产厂家都这样在精心构建自己的领地时，市场份额是呈交叉状态的。或者是你的市场（消费群体）贯穿其中，或者是他的市场贯穿你的市场之中。而且，当一个产品的创新获得优质的市场效益时，这个产品将面临着被模仿、被伪造的可能。也就是会很快在市场上形成“系列兄弟”，使得你的真实身份被挑战。比方说某一个保健酒，就被复制了接近30多种。比方说某一个西洋参含片，就被模仿了50多种。朋友曾经送我一盒脑白金，精致的礼盒，蓝色外观。可是细看，却发现根本不是正宗的脑白金，上面的产地是广东的一个什么小镇，电话号码只有4位数。巨大的外盒里面却只有大约两小瓶每瓶只有50毫升的尿黄色液体，我愤而将之扔进垃圾孔。而且根本无此电话。再比方说可口可乐，在国内就被复制了“可笑可乐”“可喜可乐”十几种。在今年春节消费市场上，标签都是金童玉女贺岁形象。仿制品在价格上对真可乐形成绝对冲击。尤其是在城乡结合地区和农

村地区，由于消费水平的限制，低价成为绝对购买优势。低价时的心理优势是：1、外观差不多；2、内容喝不坏肚子；

3、甜。

国内企业在基础领域做得非常出色。技术研究、产品开发、市场推广、品牌树立等等，一步一步走得很稳。走得按部就班。几乎所有的企业都在喊“以市场为中心”、“以消费者为中心”，为消费者奉献优质产品。这些都没有错。但是都只是处在市场竞争的基础阶段。就像一个人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估计不到对手手上的牌一样。高手打牌不但自己要打的牌不让你发现，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。这些年商业界开始喊这样一句话：真正的企业家今年考虑的问题是五年以后的企业面临和发展过程中将要发生和将要面对的问题。只有五流的企业家今天考虑今天的问题。今天考虑今天的问题的企业家不叫企业家，而叫“管家”。又一个朋友聊天时讲了一个很好的例子，是说有一个根本无懈可击的、技术无可挑剔的驾车高手，凭他的技术，这一辈子都不可能发生什么事故。但是在一个很偶然的场合，却出了车祸。结果是别人将他给撞了。你遵纪守法循规蹈矩，但是别人可能把火烧到你的身上来。信不信？我们看看这些年犹如“帆船过耳”的很多经典例子，大部分是被“别人给撞沉”的。孔府宴酒后一下子冒出“×府宴酒”上百种，“秦池古酒”后冒出“××古酒”

也不下上百种，吴晓波著的《大败局》里面的例子，爱多、太阳神不就是被别人撞沉的吗？尤其是太阳神，一下各种口服液泛滥成灾，结果所有的口服液都一败涂地。从根本上失去了消费者的信任。至今口服液这种产品在市场上萎靡不振。之所以国内企业在很多竞争者面前不堪一击，是因为大家都是基础不牢靠、都是发展中的企业。如果是宝洁或者可口可乐，人家面对如此多的仿冒者或者说挑战品牌，人家的发展丝毫不被影响，因为人家是一辆使用了防撞击材料的大巴士，所有去撞击者不过是一辆微型面包，以60码速度迎上去，不成为薄饼才怪。不久前一位具有一定行销经验的专家说：走好自己的路，看好别人要走的路。

这些实际上暴露出国内企业对竞争对手的漠不关心的弊端。很多国企老板说，我管别人干嘛？我只知道自己就行了。所以非常忽视市场调研。所以在中国，市场调研只是知道把自己的产品拿去给别人看，包装、品质、价格让人评说一番，以为就是在进行市场调研了。

兵法说：知己知彼，百战不殆。可口可乐和百事可乐，争斗了几十年，今天都成为了大品牌。国内的“乐百氏”和“娃哈哈”，也是争斗着出人头地。算得上成功典范。如此这般理解竞争对手得还有多少？我在一家食品企业的营销策划会上，问酱油行业的老大是谁？因为这家企业准备开发酱油以及调味品。当场有人说是深圳“海天”，有人立即反

对说是香港“加加”，有人又说是上海的“味好鲜”，争论不休。而这家企业的相关产品已经在当地上市。还有一次参加一家电器（空调）产品华中市场营销策划会，问起主要竞争对手“海尔”和“美的”在华中上月实际销售量和本季度销售计划时，当场无人知晓。这些都说明一个问题，我们做营销仅仅是处于基础的自我炫耀阶段。自己的孩子考了90分就乐得不得了。殊不知这是一张120分的考卷，别人的孩子考了110分。

随着加入WTO后国内市场的实质化变化，市场竞争就会表现出其实质，那就是激烈、残忍、不择手段、你死我活。实质上就是打一场战争。对手是敌人，消费者是要占领的阵地。在“战争”中，消费者总是跟紧强者。总会被强者所征服。消费者不会同情弱者，消费者不会去认同败下阵去的品牌。所以这是一场战争。国际上很多经典的案例，打败敌人，然后“吃”掉他。汽车行业的兼并，食品行业的兼并，都告诉我们这个深刻的道理。我们很多国企老板，对竞争对手所表现出的麻木，可能在一定成度上受“本是同根生，相煎何太急”的影响。表现出大家的风范，对“敌人”予以同情。如果说前些年我们的市场经济还具有一点大锅饭特色能受某方面调控的话，WTO后，与国际接轨，这锅饭还能吃多久？强胜弱、多胜少是自然法则，奇袭、智胜的奇迹也存在。但是有一点是绝对的，那就是“市场不相信眼泪”，市场不

同情弱者。

这就意味着我们这些主宰着企业生死存亡的老总们，现在研究问题的重心应该转变。要从抓生产抓技术抓销售转移到抓对竞争对手研究上来。研究竞争对手，研究他们的破绽，他们在市场上的弱势。研究与之开展战争的战略。例如，一个市场上，现在你有三个竞争对手，你们一起占有大约占百分之八十市场分额。这里面，你自己占有百分之二十。现在你的研究中心不是去如何向市场挖潜，因为消费已经呈现饱和迹象。你唯一能干的事情就是研究竞争对手，然后打败他们，从他们手中抢夺市场分额。劲牌醇是97年畅销湖北市场的浓香型白酒，98年下半年被湖北的另外一个品牌××大曲击败。此后几年，市场分额逐步丢失，到2000年，劲牌醇在市场上荡然无存。2000年下半年，生产商研究出失败的根本原因是竞争对手弥补了劲牌醇口感上的不足，研发了使白酒口感更适合具有饮用小曲白酒习惯的湖北人“味口”的浓香白酒。劲牌醇采取开发新品牌，叮紧对手在礼品消费上（竞争对手没有适合节日消费包装）的差异，一举推出劲牌醇换代品“大团圆”，2001年市场分额陡升，由2000年的百分之八激增到百分之五十。竞争对手节节败退。战争出现转机。

战争的结局在于谁胜利。而不在于谁的方法高尚。但是商业战争要注意法则。当然我所说的是必须遵循战争法则开