全面成本管理(5)

3、战略性成本控制
1) 外部委托 2) SCM 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制
外部委托
向外部订货与外部委托的差异
向外部订货的垂直分工
外部委托的水平分工
SCM
• SCM的前提条件——消费者主导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。IT技术的应用。
工程分 析 动作分析 时间分析 工作采样 其它
延迟 时间数据 作业顺序 其它
现场观测 发现问题 现状分析 改善目标的设定
探讨 改善方案的完成
试行 标准化 改善的重复
发现重点
改善的原则
标准时间 设备标准 作业标准 其它
多目的化 专门化 多能化 机械化 标准化 同期化 自动化
产业工程IE——研究与改善方案
改
程 的
过
类
分
的
过 程
识
认
的
程
过
业
副
主 要
统
系
体
整
业 务
成本驱动指标
活动A
活动a 活动b
驱动指标选择
活动c
活动B
活动d 活动e
驱动指标选择
改善方案
活动C
驱动指标选择
析
分
程
营 过
经
C
B
A
3.ABC的适用范围
• 不仅是第二产业，也适用于第三产业， 只要能认知业务活动的产出，就能计算 出与其相关的成本。
产品
E D C BA
生产 接收 保养 步骤 数量 检验 频率 数
次数
水电 通 费信
费
办事员 工资
经费项目 [会计处理]
行动基准 成本驱动指 驱动的单价 成本分摊
搁置成 标di(各产 a=s/∑di a*di/∑di
本:S
品）
搁置成本
[流程]
搁置成本 [保养费]
搁置成本 材料接收
搁置成本 [事务费]
生产作业 计划
产品质量 检验
产品库 发运交付
用户
市场预测 经营决策
经营活动费用 市场营销费用 销售活动费用 销售人员费用
产品结构优化信息
产品作业 成本预算
快速报价 子系统
能力测 算信息
产品、作业、原材料成本信息
采购活动费用 采购人员费用 原辅材料费用
制造产量 制造工艺 产品、工艺设计成本信息
管理费用 财务费用 销售费用
1. 工程型成本控制 2. 系统型成本控制 3. 战略性成本控制
1、工程型成本控制
A. 产业工程 B. 价值工程 C. 重视成本的设计
产业工程IE—方法体系
产品工序分析 作业工序分析
工程分析 联合工序分析
路径工序分析
方法研究
事务流程分析 WF法（操作要素法）
动作分析 MTM 法
基本动作法
IE
记秒表法
• 固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产 品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。
• 组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类 的成品。
• 多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。 • 范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而
减少产品的种类。 • 系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系列。一般使用
B. 代价券的发行——把几道工序拆开，当作一个一
个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一 工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。
C. 设备投资的抑制——巨额资金的固化会产生不
可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转 换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降 低的效果。
3、从成本控制到全面成本管理
产品作业 成本计划
采购计 划
采购订 单
原辅 材料库
产品作业成本计划
供应商 信息
采购订 单评审
原辅材料 质量控制
机床设备费用 制造人员费用 质量检测费用 材料占库费用
作业成本控制
检测人员费用 动力消耗费用 产品占库费用
发运费用
产品成本核算与分析
原材料费 辅材费用 燃料费用
产品作业 成本控制
动力费用 工资费用 产品成本 核算
A. 局部——全面 B. 改善型——革新型 C. 传统方法和手段——开发与世界相通的
方法 • 比如SCM[供应链管理]的构筑——把供应链
的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程 计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素， 并谋求降低其影响。
第二部分
成本控制方法的多样化
成本控制方法的多样化
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有间
接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
等差级数和等比级数。
• 制造技能的活用——建立企业生产设备和加工 方法等知识的数据库。
2、系统型成本控制
• 将经营作为一个系统来看待，是一种 注重成本发生面的研究方法。
• 介绍三种方法
I. ERP(Enterprise Resource Planning)——企业资源计 划管理系统
II. ABC(Activity Based Costing)管理 III. 6σ——6西格码
全面成本管理
讨论的问题
1. 全面成本管理的效果是什么？ 2. 成本控制的方法多样化 3. 全面成本管理的基础 4. 全面成本管理的条件 5. 成本控制技术的革新 6. 成本管理的革新 7. 成本控制工程的展开方法
第一部分
全面成本管理的效果是什么？
1、迅速提高经常性收益率
单位[%]
时间 项目 总销售 总费用 经常性收益
• 服务也可以当作产出来认知。
6σ
—— 6 西格玛
6 σ——6西格玛
• 基本理念是顾客的 满意、目标设定的 科学化和生产基础 能力的确立。
• 有组织地推进所定 程序：MAIC的一 种管理周期。
MAIC流程
Control
Measurement
确定调整后的管理
测定
MAIC
Improvement Baidu Nhomakorabea整
按ABC进行的经营过程分析
1. 认识业务现状——现有的业务是如何开展的，
活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过 的东西。
2. 对业务活动进行分类——目的在于发现活动的
成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。
3. 改善活动计划——根据经营过程的分析，自然就
有要改善的活动了。[改进方案和资源分配方案]
统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地 方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了
E. 系统的公开化——什么样的计算机与系统都可以连接，企业
间也容易相互连接起来。
3. ERP与业务系统
经营目标
客户信息
营销计划
订单评审
销售订单
质量控 制计划
主计划 CAD/CAPP
物料需求 计划
生产过程 质量控制
现在
100 98
2
全面成本控制后 100
95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
2、现金流动与成本控制
A. 削减库存——现金流的改善，废弃损失的减少，
节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运 的次数和数量的减少。
VE价值工程——功能定义
• F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部 件所具有的效用和作用。
• 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规 则。
• 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组 件，到零部件的树状构造。
• 如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功 能与手段功能联系起来考虑。
VE价值工程——价值评估
福利费用 折旧费用 制造费用
产品成本 差异分析
ABCMS--作业成本管理子系统
ABC管理
(Activity Based Costing)
II. ABC(Activity Based Costing)管理
1. ABC的思考方法 2. ABC与历史成本计算的比较 3. 经营过程分析 4. ABC的适用范围
Analysis 分析
MAIC流程——研究与活动
• M(Measurement)测定——定义从现在开始的6 σ活动的对象范
围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回 归和因子分析。
• A(Analysis)分析——分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。
从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之 间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力 评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化Ⅰ类、数量化Ⅱ类、数量化 Ⅲ类等多变量解析手法。
• 改善方案划分为个别性特殊方案和共同 方案两大类
i. 分工序研究 ii. 共同问题的探讨
——VE（价值工程）
F V=——
C
V—Value价值， F—Function功能， C—Cost成本。
a) VE的展开方法 b) 确定对象 c) 功能定义 d) 价值评估 e) 其它步骤
提高VE价值的选择方式
ERP—企业资源计划管理系统 (Enterprise Resource Planning)
I. ERP(Enterprise Resource Planning)——企
业资源计划管理系统
1. ERP期望的效果 2. ERP的基本概念 3. ERP与业务系统
1. ERP期望的效果
A. 控制信息处理成本——网络型客户辅助系
数据库”：消除重复。
B. 按参数定制——ERP提供的生产管理和业务系统基本上形成了
标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调 整。
C. 实时(处理)更新——对系统上的数据更新(数据登录和数据检
查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。
D. 信息共享化——系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据
累积曲线
设计 制造
重视成本的设计——步骤
产品规划
功能结构
规格条件
基
功能条件
本
特性要求
设
计
基本构思
方式选择
结构
构造
性能
规格设计
形状 尺寸 精度 材质
工程设计
生
工程
产
机械设备
设
操作方法
计
公差
购买方式
品名目录 式样 性能
品质基准
重视成本的设计——方法
• VRP——Variety Reduction Program变量削减工程 • VRP原理——根据以下五种原理来削减零部件变量
• 对功能系统图所表现的全部功能进行评 估，接着分析每个功能的成本。
1. 功能评估——数字化[实现的价格] 2. 各功能成本分析 3. 价值评估
VE价值工程——其它步骤
• 创意的形成 • 创意的具体化 • 提议和实施
对产品成本的影响度
——重视成本的设计
A. 产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 B. 成本的主要部分是材料和零件。
• SCM与传统后勤的差异——战略性差异：差别 化——整合成系统化。多面性差异：
统(C/S,B/S)
B. 全球化——提倡全球化标准套装系统，并得
以准确地服务于企业的需要。
C. 化解系统间的障碍——原来各自的系统通
用性方面存在问题，通过转换到ERP，有望 对这种负面资产作一次彻底的清算。
2. ERP的基本概念——基本解决方法
A. 热线统一化系统——“一件事情，一个地点，一次性输入的
时间分析 既定时间法
延时法
作业采样法
工作研究 运转分析 瞬间观测法
持续观测法
管理剩余率
剩余分析 生理富余率
工种富余率
标准资料
——产业工程IE
a) IE的展开方法 b) 现场观察与发现问题 c) 现状分析 d) 研究与改善方案
产业工程IE——IE的展开方法
车间布置 改善的着眼点
人体工程学 工程学分析 统计分析 其它
• I(Improvement)调整——设定业务程序改进目标，并寻求具
体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定和 改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员，特 别重视教育培训。
• C(Control)确定调整后的管理——主要是使用管理图和检验单来审核，
调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除。 内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。
F
降低成本型
F V=——
C
功能提高型
混合型 相对型
C
VE价值工程——VE的展开方法
信息
步骤
信
确定对象
息
收
功能的定义
集
和
价值评估
分
析
创意形成
创意的具体化
提案
实施
手法
对象选择基准
功能系统图 功能评价 各功能的成本分析 价值评估
VE价值工程——确定对象
首先必须确定对象，一般的思考方法：
• 顾客满意度 • 成本比重 • 预期效果 • 实施的可能性 • 市场竞争力 • 其它
。。。。 根据ABC再分类
杂会 费务
费
搁置成本n [杂费]
ABC的思考方法
2.经营过程分析
• ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并 以此正确地把握产品成本。
• 但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进 行改革。
• 为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的 分析——经营过程分析，当然会带来问题的发 现与改善的机会。