并购的流程管理

之 前 各 自运 作 的公 司 更 成 功 ？ 收 购 是 获
但就其 取得 的结 果来 说 ，这些额外 付 出 是值得 的。要 了解这 种方法 ，让 我们看 看一些 经验丰 富的并 购领导者 在兼并和
收 购 的 四个 阶段 是 怎 么 做 的 。
取协同效应 的唯一途径吗？
强化 交 易前 业务 策 略
中的两个 交易案 例——欲 以 ２０亿美元 ３ 收 购盖 丹特 （ ｕｄｎ ） Ｇ ｉ ｔ，后 因竞 标 金额 ａ
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佐 Ｊ 辉 司首
１ｎｌ ｌ Ｃ
但 真正潜在 的能力 则是微 电子技术 。我
们视其 为增加业务技术基础 的一个机遇 。 “ 辉瑞 的机会则不 同。辉瑞在 特定 地
该指导 方针所包含 的不仅仅是 通常意义
上 的长 期战略规划 ，还包括根 据整合并
购 、有 机 增 长 投 资 及 建 立 联 盟 关 系 等 企 业 战 略 目标 。 该 指 导 方 针 为 企 业 应 该 选
如果 某 桩交 易 符 合增 长指 导 方针 ，
那么它所 带来的价值将 超过其 自身 的价 值。如果 两者并不相 符 ，或者警告信 号 太严峻 ，一个 有经验 的收购团 队应 随时 准备退出交易 。
证明是一系列很好 的互 补型增长
战略性尽职调查
狭义来 讲 ，一个 传统 的尽 彤
个
宋思
缘市 场 中很 强势 ，而 我们不行 （ 或者仅
能打个平手 ）”卡路索继续说道 ，例如 ， 。 “ 我们 在 中国的表现远 远强 于辉瑞 。这很
好 ，因为这意 味着我们 在那里 能卖 出更
践就是努 力去证 实 、校验 和对
透彻 地分析合并后 的企业是 否能完全实 现交 易的价值 。这也 许意味着需要 对以
下 问 题 做 出 回答 ：
关 系结构 （ 大量 的重叠和不 断的前后参 照） ，由一个单一大型团队来 管理 ，其成 员之 间以及成员 和组 织的其他 部门之 间 能够顺 畅地定期 沟通 。这样 的流程虽然
需 要 大 量 的 资 源 、时 间 和 人 员 来 支 撑 ，
一
我们 对商业 环境 的理 解有 多精确？ 我们 对监管者 、客户 和竞争对手做 出哪 些假设？ 由于 这些假设 通常是 基于我们 的第 印象 而形成 ，那么 它们和实 际情 况问 的差 异有 多大？ ｆ 例如该 并购 会否 引出 新的竞争 对手 ？ ） 为什 么我们认 为合并后 的公 司会 比
计划 。
一
个 能导 致 “ 同一 个 公 司 ” 的好 计 划 ，
需 要 描 述 组 织 架 构 、 系统 和 流 程 中所 需
要的改变 。它定义 了合并后的员工编制 ，
哪些厂 房将要被取 消 ，哪些业务伙伴要
保 留，哪些激 励结构和业 务体系可 以组
合在一起 。它 还要将计划 中的每一项事 务都和负 责人一一对应 。通过 这种详细
在 财 务 和法 律 层 面 的 状 况 进 行 ‘
路
共了 ： ， 力
多辉 瑞 的产 品。而在 墨 西 哥等 市场 中，
辉瑞 则 比我们 更强 。所以 ，这个 并购被
试” 。但当商业策略变得更加稳侄
职调查也应 该更加 全面完 整。
就是 因为要安排一辆 直升机把 总部 大楼 顶端 的新 标牌安装好 而不得不延迟发 布
在考 虑进行任何 一桩 交易前 ，企业 高管层 需要制订 出一Leabharlann Baidu套有关 未来增长 的
被 收 购 的 公 司 能 带 来 哪 些 能 力 ？ 哪
些方 面的差距可能会威胁 到新公 司的成
功？
我们 可以成功 整合运 营吗？人才 流 失率将有 多大？整合公 司所需 的财务 资
源充足吗？
指导方针 ，这是确保并购ｊ ： 的第一步。 ｒｆ ￣ｔ Ｊ
并 购后 的 新 公 司 ，重 要 的 职 能 部 门 、各 计划 。
由断定 该交易将会 产生持久 、诱 人的经 济 回报 ？第 二 ，是否 能确信参 与的公 司
有必要的技能来实现这个前景？ 要 回答 这些 问题 ，团队必须 考量合 并 了的领导力 团队 、潜在竞争对 手可能 的反应 ，以及两公 司间技术和文 化的不 兼 容所 带来 的风 险 等诸如 此类 的问题 。
的吸引力提供简 单的财务 分析 ，对长远
收购的时 间 ，把 新合并 的公 司暴露在 缺 利益 长篇累牍地进行 描绘却对 潜在的实 乏 耐心 的市场 中 ，使得它更难 在最初 阶 施 问题 避而不谈 ，这 种惯例上 的狭 义业
段就 消灭掉 隐患和问题——结 果就是这
些 问 题 在 后 来 浮 出水 面 ，导 致 更 多 的拖 沓 和 困难 。 另 一 些 公 司将 并 购 各 阶 段 视 为 并 行 务 分 析 已令 人 难 以 接 受 。事 实 上 ，需 要
择何种类 型的交易提 供 了基础 ，建立一
套 “ 根据 常识判断正 误” 的体 系 ，从而 确保对每个 交易意 向都有令人信 服的业
务分 析。 有 了这 套指导 方针 ，首 席财务 官及 并购 团队便 可 以对某 桩交易 的前 景进行
强生公 司从上世纪 ９ ０年代后期 以来 开展了大 约 ７ ０多个并购交易 。在谈 到其
排定先后 顺序 的转 型工作纲要 ，管理 团
队 能 够适 时地 把 握 协 同 效 应 和实 施 成 本 。 此 外 ，它 还 要 帮 助 职 能 团 队 制 订 在 诸 如
Ｉ Ｔ、培训 和财务等 关键领域 的资源投入 职调查 要问两个 问题 ：第一 ，是 否有理 诸实现 ，每个 团队需要做什么。 将战 略意图 变成整合 指导方 针。在
并购 的流程 管理
文 杰 拉德 ・ 阿道夫 贾斯 汀 ・ 佩蒂特
２ Ｏ
麓
易的每个 阶段依次传递 ，从 董事会 到商
客观 的评估 。在 如今这 样一 个 环境 下 ，
务谈 判组 ，再 到整合设计小组 项 目负 责 利 益 相 关 人 普 遍 持 怀 疑 态 度 。仅 对 交 易
人 ，再 到直线经 理层 。这个过 程拉长 了