普药市场营销突破

新形势下普药企业的营销突破（一）

2013-10-24 10:57 来源：中国医药联盟作者：谷丰点击： 37719

核心提示：最近几年服务和接触的国内医药企业比较多，就营销模式而言，国内企业做的最多的两类模式：处方药招商模式和普药流通模式。本文笔者将从医药营销实践者的角度出发深入讨论一下在国内医药行业中具有一定代表性的普药

流通企业，以及在目前的医药大环境下普药企业如何才能实现营销上突破，走出困境。

最近几年服务和接触的国内医药企业比较多，就营销模式而言，国内企业做的最多的两类模式：处方药招商模式和普药流通模式。本文笔者将从医药营销实践者的角度出发深入讨论一下在国内医药行业中具有一定代表性的普药流通企业，以及在目前的医药大环境下普药企业如何才能实现营销上突破，走出困境。

一、普药企业的经营现状

政策环境从行业的大环境来分析，近年出台的一些大的行业政策对普药企业的发展较为不利。持续的药品降价使得本来就以价格和成本作为竞争砝码的普药企业步履维艰。据我所知，目前市场上很多普药产品是不盈利的，厂家“赔本兼吆喝”，不做，丢失销售规模和市场份额，继续做，卖的越多赔的越多，境地极为尴尬。另外，从09年发起的新医改的一项核心内容就是开展“基本药物制度”，这对普药企业而言无疑是“雪上加霜”，普药产品的流向主要是包括城乡结合部和第三终端农村市场在内的基层市场，基本药物制度的实施使得普药市场供应商的集中度大幅提高，除了一小部分具备基药优势的企业除外，大部分普药企业的市场空间越来越小，而基药制度国家一定会加大实施的力度并常抓不放。

商业环境作为普药企业的目标客户，医药商业的环境和形式也在发生者巨大的变化。首先是集中化，以医药流通企业四大家族国药、上药、华润、九州通为主体的全国性规模商业业已形成，各地区还有一些区域的龙头商业如南京医药、长沙双鹤、浙江因特等，未来无论是从国家的医药战略来看还是从市场发展趋势来看，这些规模商业在整个流通环节中所占的比重将具备绝对优势。包括新版GSP的出台和市场变化，政策选择和市场选择将会对中小医药流通企业越来越不利，很多规模在几千万甚至几个亿的中小流通企业将面临淘汰和被收购的风险。其次是流通企业纷纷变革和转型，传统的商业主要有配送功能、调拨功能和纯销功能，且多数以调拨功能为主。当下和未来一段时间内医药商业纷纷在向医疗机构配送和终端纯销转型，因为他们已经意识到单纯的流通环节大调拨，没有价值链上的

增值，门槛低、风险大。

经营业绩从经营业绩上来看，普药企业的年销售规模在一两个亿左右的居多，且多为近几年徘徊不前，平均增幅一般小于行业增幅，增长率近年多呈下降趋势。利润率不高，普药企业在目前的几类医药营销企业中的利润率应该是最低的。所以，如何在提升普药企业的销售规模的同时提升普药企业的利润是普药企业突

破的关键。

产品情况普药企业的产品构成可以用“多、乱、差”三个字来形容，所谓“多”就是数量多，我所了解的普药企业产品多的批文一两百，少的也在几十个。所谓“乱”就是产品规划性极差，很难看出某个普药企业在哪个治疗领域或者某个方面比较突出，没有形成特色，当然这可能主要源于普药企业很少有战略定位和产品规划。所谓“差”就是产品的规模都很小，没有大产品，有的普药企业150

个产品，销售最好的也才2000万，这也是普药企业规模很难突破的原因之一，没有核心产品支撑。还有一个现象就是，几乎每个普药企业都有那么一两个好产品，同类生产企业较少或者疗效较为确切，“一品独大”和“一品不大”现象突出，一品独大是这个或者这几个产品在该企业的产品中相对是较大的，一品不大是放在行业中算不上大产品。这些“特色产品”有的是普药流通模式，也有处方药招商模式或者OTC模式的，这些特色产品很可能就是孕育普药企业发展壮大的种子。

人员情况普药企业的销售人员特点比较突出，“老龄化、不愿干、不能干、不会干”。“老龄化”是说普药销售人员一般年龄偏大，以中年为主，我见过的最大的普药代表58岁，医药专业背景的不多；“不愿干”是指业务人员思维固化，惰性有余积极性不足，很多业务人员已经成为不折不扣的“老江湖”，和经销商打交道较为老练，压货回款有一套自己的办法，让他开拓市场下点苦功夫难度较大；“不能干”是接受专业化的培训和学习机会较少，接受新事物和创新能力不足，销售能力很难提升，所以普药销售代表的“好”与“坏”对比极其鲜明，但“好”的凤毛麟角；“不会干”是说业务人员专业化的销售技能较差，不懂得如何分析产品、分析市场、分析客户，任你怎么教，他们都习惯于依赖企业的销售政策，别的都不会。所以普药企业要实现真正的突破，“人”的突破至关重要，如何打造一支“善学习、能打仗、会打仗、打得赢”的普药营销生力军是当务之急。

管理情况“模式落伍，策略单一，组织失效，制度缺乏”。“模式落伍”是指普药企业的营销模式原始粗放，两个极端一是“无模式”可言，就是商业底价放货回款，还有就是“多模式”共存，我见过有的普药企业规模不到两个亿，4、5种销售模式都有的，但都没有掌握每种模式的精髓。“策略单一”是多数普药企业的营销策略核心就是“低成本”，具体措施基本就是“降价、返利、促销”，毫无差异化和竞争性可言，营销的技术含量比较低。组织问题在普药企业体现尤为明显，“组织失效”主要是由“功能不健全”和“功能错位”所致，很多的企业就两个部门“销售部”和“市场部”，前者不用细说，后者就是一个“杂货铺”，除了应该做的市场策划和参谋职能没有做，其他的销售辅助职能诸如发货、流向等等都做，所以企业没有发展、没有策略都是表象，核心问题之一是组织不支撑其发展。没有一套科学完整的管理制度也是制约普药企业发展的因素之一，一两个市场做得好是个例，不具有普遍性不可复制，大多数的市场做起来对企业的发展才有现实意义，而这需要的是制度，有激励作用、约束作用和指导作用的制度。

二、普药企业的产品突破

普药企业的典型营销问题之一就是缺少科学的产品规划，代表思想就是“普药产品不需要规划”。恰恰相反，普药产品往往就是由于缺少规划而没有做大，而且，普药产品一般在产品力上大都没有什么特色，反而更需要规划，没有科学合理的产品规划，就没有普药产品营销上的突破。这里从三个维度对普药产品进行规划和分类：从产品战略的维度、从产品线的维度、从营销模式的维度和从产品定位的维度。

1、从产品策略的维度从产品的营销战略的维度可将普药产品分为战略产品、规模产品和利润产品。战略产品的规划并不是一定的，要依据普药企业的整体战略和普药产品的具体特征。普药企业的战略产品一是走低成本路线，即通过具有竞争力的产品价格占领市场，形成一定的市场规模和品牌，战略产品可能是不盈利的甚至是赔钱的，只要能通过它所产生的渠道和品牌让其他产品盈利，最终企业在整体上是盈利的，那么它的战略作用就达到了。战略产品的特殊形式是做成低价的基药产品，核心思想同普药是一样。典型的操作案例就是某企业的奥美拉唑，其市场价格在1块钱左右，但据很多奥美拉唑生产企业的老板讲，这个价格连成本都不够，这可能就是该企业的产品战略，因为他的奥美拉唑已经是消化类普药产品的第一品牌，市场规模也超过了10亿，再用企业的其他产品赚钱就很容易了。另外是走一体化的战略路线，这里是指那些具备一定的原料优势的普药企业，可以通过控制上游原料市场，提高竞争企业同种产品的价格，甚至迫使其放弃该产品，从而使自己的产品在市场上占据绝对优势地位。

所谓规模产品就比较简单了，就是通过做市场规模来扩充企业规模的产品。与战略产品不同的是，规模产品可以低成本，可以微利，但不能赔钱。其实很多普药企业销售比较靠前的几个产品一般都是规模产品，道理也很朴素，大都是通过不断的降价或者大力度的促销做起来的。

利润产品就是企业用来赚钱的产品，但利润产品往往是以规模产品为前提产生的。普药企业一定要有利润产品，很多普药企业经营越来越困的核心原因就是只有

规模产品，没有利润产品。

2、从产品线规划的维度普药企业产品线规划的终极目的是为了形成特色产品线和渠道品牌。如一提到四川科伦就会联想到大输液产品，提到湖南迪瑞就会想到消化产品一样，大企业是通过专业化做起来的，小企业也是通过专业化做出特色的，鉴于大多数普药企业的规模都不大，走小而精的专业路线就尤为重要，用市场营销里的一个理论就是小企业应该做市场的补缺者。具体就是通过规划和发展普药企业的特色产品线，从而在某一治疗领域或者剂型等方面是突出特点，实现差异化的竞争力，如小水针剂企业、外用栓剂企业、中药补血类企业等。

3、从营销模式的维度：从营销模式的角度可以将普药企业的产品分为新药产品、普药产品、半普药产品，产品按不同模式的分类是下一步模式突破的基础。新药产品就是普药产品中产品力相对比较有特色的产品具备OTC特征的或者具备处

方药特征的产品，新药筛选的标准如具备疗效确切、剂型独特、生产企业较少、具备政策优势等要素或要素组合。新药的具体操作就是将其从渠道中拿出来，不再按普药模式操作走自营路线或招商路线等，普药企业一般都能挑出几个这样的产品。