第十章 采购风险

1950年代风险管理发展成为一门学科，风险管理一词才形成 。1970年代以后逐渐掀起了全球性的风险管理运动。中国对 于风险管理的研究开始于1980年代。1983年在美国召开的 风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约， 共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险 管理的发展已进入了一个新的发展阶段。1986年，由欧洲 11个国家共同成立的“欧洲风险研究会”将风险研究扩大到 国际交流范围。1986年10月，风险管理国际学术讨论会在 新加坡召开，风险管理已经由环大西洋地区向亚洲太平洋地 区发展。风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风 险减至最低的管理过程。 风险管理 管理准则 101 条风险管理准则.docx 风险管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。






4、技术进步风险。一是企业的制造产品由于社会技术进步 引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压 或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项 目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来 愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所 采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。 5、合同欺诈风险。 （1）以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假 冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保。 （2）接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃 之夭夭。 （3）签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗 来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。 （4）供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违 反合同规定等可能性及造成损失。
（二）企业物资供应内因型风险



1、计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准 确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大 偏离，导致采购中计划风险。 2、合同风险。一是合同条款模糊不清，盲目签约，违约责 任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过 低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中 的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行 贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵 公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利， 牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混 乱。 3、验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以 次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上 发生变形等。

05年3月22日 新调料经过北京市食品安全办公室确认不含苏丹红，随即北京恢复了香 辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品的销售 05年3月23日 通过国家认证检验机构测试不含苏丹红的新奥尔良调料准备就绪，该产 品三天内在全国陆续恢复销售。 05年3月28日 肯德基在全国16各城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德 基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来 自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提 供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔 良和香辣产品中。会上，肯德基宣布了三项食品安全措施，全力防范今后类 似事件的发生。 05年4月6日 依据中央电视台“焦点访谈”报导，所有肯德基调料中的苏丹红一号均 可追溯至广东田洋公司。该公司以工业原料违法假冒成食品增色剂,销售给 河南驻马店豫香调味品有限公司用于辣椒粉加工；再经过安徽义门苔干有限 公司公司包装，卖给宏芳香料（昆山）有限公司，最后售给肯德基的供应商 基快富公司，从而混合肯德基的调料。由此可见，从田洋公司到肯德基，中 间隔了四家企业。

4、存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产 中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压， 大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储 损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货， 造成价格风险。 5、责任风险。许多风险归根至底是一种人为风险。主要体 现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任 心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公 济私、收受回扣、谋取私利。
肯德基苏丹红事件始末

05年2月18日 英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种 05年2月23日 中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红 一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供 应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。 05年2月25日 百胜供应商广东中山基快富食品公司发来书面回复确认其供应的 产品不含苏丹红 05年3月4日 北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏 丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一 号”,并把重点转向国内原料。 05年3月15日 在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏 丹红（1号）成份
风险管理

风险管理作为企业的一种管理活动，起源于20世纪50年代的 美国。当时美国一些大公司发生了重大损失使公司高层决策 者开始认识到风险管理的重要性。其中一次是1953年8月12 日通用汽车公司在密执安州的一个汽车变速箱厂因火灾损失 了5000万美元，成为美国历史上损失最为严重的15起重大 火灾之一。这场大火与50年代其它一些偶发事件一起，推动 了美国风险管理活动的兴起。后来，随着经济、社会和技术 的迅速发展，人类开始面临越来越多、越来越严重的风险。 科学技术的进步在给人类带来巨大利益的同时，也给社会带 来了前所未有的风险。

3、采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求 ，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、 人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料 的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交 货期，降低企业信誉和产品竞争力。
如 Elston公司供应的149号部件没有出现任何质量问题。但是，近来接 到零售商的抱怨了。用户反映有轻微的电击现象。更严重的是，一位心 脏衰弱的用户受到电击致死。负面报道开始出现国内媒体上。对此， Acme决定召回过去4个月中销售出去的35000台吸尘器。公司也已经发 出指示，绝缘材料必须恢复到原来的标准，但是公司知道，它的新供应 商要达到这个要求至少需要14天，而且也必须要提高价格。在此期间， Acme公司的生产组装线必须停顿下来。
两个公司，相同的危机，不同的 回应和结果

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一个北欧的电信公司和其主要竞争对手——另一个欧洲电信生 产商，都依靠荷兰电子巨人菲利浦公司在新墨西哥的半导体工厂 为手机供应芯片。但是2000年3月工厂的一场大火烧断了这条供 应链。 其实在这个工厂出事之前，这家北欧公司的高层就已经意识 到这个问题了。公司的首席供应链专家马上召集30个供应链专家 奔赴欧洲、亚洲和美国平息这场意外带来的麻烦。他们重新设计 了芯片，专门立项，加快生产进度，利用公司的关系网从其他的 供应商手上采购到更多的芯片。而另外一个公司的供应链网络上 设置的自动防故障装置和故障处理系统很少，结果主要新产品需 要的芯片短缺了数百万。 《华尔街时报》公布了最后的结果：北欧公司的市场份额提高了 3%，而其竞争对手则下降了相同的份额。不久以后，竞争对手退 出了手机市场。

供应风险是企业所面临的风险之一，指在供应过程 中由于各种意外情况的出现，使供应的实际结果与 预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、 经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准 导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商群 体产能下降导致供应不及时、货物不符合订单要求、 呆滞物料增加、采购人员工作失误、供应商之间存 在不诚实甚至违法行为，这些情况都会影响供应预 期目标的实现。

存在的风险，并分析出风险概率及其风险影响程度的基础上， 根据风险性质和决策主体对风险的承受能力而制定的回避、 承受、降低或者分担风险等相应防范计划。制定风险应对策 略主要考虑四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解 性、可接受性。

05年3月16日 百胜要求全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿 堡两种产品。同时启动内部流程妥善处理并销毁所有剩余调料,防止问题调 料回流到消费渠道。通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹红（一号） 问题的声明”，向公众致歉 05年3月17日 百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现 宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12 号以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。 肯德基立即通知所有餐厅停用少量剩余基快富调料，由味好美的同样调料 替代 05年3月17日 在百胜集团对上述3项产品调料掉换处理前，北京市进出口检验检疫局 在本公司的万惠餐厅抽样了该批有问题的调料 05年3月18日 北京检验报告证实该基快富调料含有苏丹红。虽然我公司已通过专业 测试保证来自味好美的新调料不含苏丹红，但北京市食品安全协调办公室 为了确保市民安全，要求我公司将新调料送交该局再次检测，并且在该局 证明不含苏丹红之前，必须立即停止销售3项产品。为了配合北京市食品安 全协调办公室的指示，北京肯德基不得已暂停3种产品销售。

三、企业供应风险管理程序

1、风险识别。对供应过程 面临的潜在各种风险进行归类分析，
从而加以认识和辨别。检查表是风险识别中非常有效的工具。

2、风险分析。确定何种风险可能会对企业产生影响，最重要的是 量化不确定性的程度和每个风险可能造成损失的程度。 3、风险应对。风险应对是指在确定了决策的主体经营活动中
（一）企业物资供应外因型风险

1、意外风险。物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变 动等因素所造成的意外风险。2014年国家质检总局网站，我国尚未
完成印度输华饲料产品的准入程序，暂不能进口。

2、价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互 串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购 认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而 引起采购风险。自2014年7月以来，国际油价大幅下滑，特别是最近一
个月跌幅加剧，较今年峰值下挫超过25%。对此有中石油高管称“我们也 亏大了”。 2004年12月，中国航油因从事投机性石油衍生品期货交易， 导致亏损5.54亿美元，向当地法院申请破产保护，成为继巴林银行破产以 来最大的投机丑闻之一。公司掌门人陈久霖在2003年底至2004年，只相信 自己对石油价格会下跌的判断，并且坚持这一信念，忽视市场上的信息。
供应链断裂 丰田全球减产量将达80万辆



2011年3月，受困于日本大地震导致的供应链中断，丰田公司 在全球的减产量总计将达到80万辆，比该公司制定的2011年全 球生产计划770万辆减少超过一成。 丰田连续宣布北美和中国两地工厂因零部件供应中断而相继实 施停产计划，减产量将分别高达15万辆和8万辆。加上此前已 预测的减产情况（日本国内减产50万辆、欧洲减产5万辆，澳 洲减产1万辆），丰田公司在全球的减产量总计将达80万辆。 另有汽车行业调研机构预计，今年丰田汽车公司全球汽车销量 在650万辆左右。业内专家表示，“今年，通用全球产量很有 可能再次超过800万辆，大众全球产量或将超过700万辆，丰田 公司将落至第三。”
采购风险控制
案例


由于为诺基亚代工的4600万块手机电池存在过热风 险，2007年松下负责为诺基亚全球更换手机电池买 单，估计更换成本为8600万至1.74亿美元。2006年， 索尼生产的笔记本电池被宣布召回，原因是电脑电 池中混入的金属微粒可能与电池的其它部分相接触， 从而导致在电池内部发生短路。索尼公司估计为苹 果和戴尔笔记本电池召回计划提供支持的总成本将 达到20亿至30亿日元（1.721亿美元—2.581亿美 元）。 如以美国为例，克莱斯勒公司在1984年至1994年间 生产的400万辆厢式车因门锁常无故打开问题进行 的召回事件中，仅更换门锁零件的成本价值就达2 亿美元。