信息化项目的风险及其控制
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１１.１信息化项目的风险
• 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为15％，没 有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为35％， 实施失败的比例为50％。根据美国史坦迪公司的调查 数据，企业信息化的成功率为26％。不成功的因素包 括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算
• (平均超178％)”、“项目周期无限拖长(平均超230％)” 。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为60％左右。因此，企业实施信 息化工程存在着较大风险。主要风险有：
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• 5．环境风险 环境风险包括系统安全风险、关联方业 务合作风险等。企业信息化不仅是对企 业内部的一场革命，而且会影响到外部 与企业业务相关的方方面面。从某种意 义上讲，一个企业的信息化与社会信息 化相辅相成。
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• 11.2 信息化项目风险的控制
• 导致企业信息化失败的原因很多，常见因素有 ：项目定位不合理；软件选型与实施咨询商选择 不当、实施方案不科学；企业领导不重视、项目 组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和激励 机制；企业缺乏信息化项目管理的知识、方法； 基础数据混乱等等。以下经验是从大多数成功企 业中总结出来的。
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•6．实施企业信息化要循序渐进 • • 实施企业信息化是一项系统工程，涉及资 金、技术、管理、人员、环境等各个方。要 实现企业基础管理的规范化，尤其是基础数 据的规范。要不断提高各级管理人员和全体 员工的IT素质。要注意流程和机构改造对项 目实施的影响。企业信息化要遵循全面规划 、分步实施的原则。
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• 3．变革管理体制 • •要按照整体流程最优的原则，结合企业的实际情 况，对企业的组织结构、业务流程、管理模式进 行改造。
•4．实行项目监理制度 • •项目监理作为建设方授权的代表，对项目实施发 挥监督、控制、协调和建议作用，确保项目实施 质量、进度和成本三个方面的控制目标。建设方 通过引入项目监理，监督和指导承建方与建设方 密切配合并确保项目业务需求的完整性，整体解 决方案的先进性、合理性和实用性。项目监理在 项目实施过程中，同时扮演参谋和顾问角色。
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• 5.改造企业IT部门 • •企业信息化环境下的IT部门已不再是单纯的 系统维护部门，根据企业及其信息化规模的大 小，可按以下两种模式改造企业IT部门：(1) 初级模式。把ERP项目组成员部分地纳入IT 部门，成立企业专门的ERP／BPR团队，直 接参与项目的需求分析、流程优化、系统开发 工作，逐渐积累经验，减少对外部顾问的依赖 。(2)高级模式。将企业IT部门独立出来，不 仅为本企业提供企业化服务，同时也为外部客 户提供服务，变成本中心为利润中心。
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• 1．财务风险 • 信息化项目投资少则上百万，多则数千万，
包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费( 费用比大致为1：2：3)。如果企业信息化实 施失败，会带来较大财务损失。
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• 2．实施风险 • 实施风险包括ERP软件选型、实施服务
商选择、实施进度控制、实施成本控制 等方面。上述企业信息化实施工作不当 ，轻则增加成本、延长进程，重则导致 企业信息化实施失败。
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• 第二是企业内部风险，即在企业经营管理上存在的风 险，也称管理风险。主要有企业文化、组织结构、计 划决策、控制、人事等，也包括营运风险、授权风险 、信息技术风险、财务风险等。
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• 综合国内外企业ERP项目的实施情况，可将阻碍ERP 项目成功的因素归结为以下十大风险：对变革的抵抗 （Resistance to change）；领导支持不足（ Inadequate Sponsorship）；变革原因说不清（ Case for change not compelling）、不实际的 期待（Unrealistic Expectatios）、项目管理不 强（Poor Project Management）、项目队伍技 能不足（Project team 百度文库ack skills ）、范围失去 控制（Scope Expansion/Uncertainty）、缺乏 变革管理策划（No Change Management Program）、没有以流程为本（Not Horizontal Process View）、以及信息要领脱节（ ITPerspective Not Intergrated）等。
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• 2．强有力的项目团队 • •企业信息化绝对不能单纯依靠IT部门，应成立 项目领导小组、项目实施小组和项目关键用户 三级项目组织。尤其是项目实施小组成员应业 务经验丰富、IT素质高、富有创新思维，并赋 予其部门业务与流程改造的权利。要注意三级 项目组织之间的工作联结。对项目的实施应实 行规范的项目管理与业绩考核制度。
信息化项目的风险及其 控制
2020年6月1日星期一
• 风险：指预期结果偏离期望值的可能性。 • 风险管理四步骤：
风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。 • 风险对策：指制定应对风险的程序和方法 。
●规避。 ●转移。 ●弱化。 ●接受。 • 风险监控常用的方法有：
●风险审计 ●偏差分析 ●技术指标节比较
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三 \ ERP实施风险
一般认为企业信息化过程中存在着两方面的风险。 第一是企业外部风险，即企业赖以存在的外部环境条 件所引起的风险，也称环境风险。企业必须适应外部 环境，企业的运作必须符合法律法规、文化道德、地 理位置等方面的要求。同样，企业信息化的程度，即 信息化的深度和广度，和信息系统本身，也必须适应 企业外部环境的要求，才能产生应有的效果和效益， 风险最小。
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• 1．清晰准确的项目目标 •
•企业要结合自身内外部的实际情况和企业的 发展战略制定出清晰准确的项目目标。对于计 算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效益优 先，不能盲目追求“高大全”。企业实施信息化 不能简单地把ERP理解为现有业务流程的电子 化。信息化首先是一场管理变革，借助外脑如 专业咨询机构参与项目目标的评估与制定。
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• 3．业务风险 • 业务风险包括业务量增加、业务流程混
乱、业务数据混乱、业务处理错误等方 面。业务风险常发生在新系统上线初期 ，不仅影响企业业务工作的开展，导致 企业业务损失，而且会增加企业信息化 实施工作的成本和进程。
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• 4．管理风险 • 管理风险包括组织结构不合理、管理思
想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下 降等方面。管理风险存在于企业信息化 实施工作的全过程，轻则增加成本、延 长进程，重则导致企业信息化实施失败 。
１１.１信息化项目的风险
• 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为15％，没 有实现系统集成或部分实现系统集成的比例为35％， 实施失败的比例为50％。根据美国史坦迪公司的调查 数据，企业信息化的成功率为26％。不成功的因素包 括：“撤项”、“降低项目目标”、“资金超出预算
• (平均超178％)”、“项目周期无限拖长(平均超230％)” 。由于国内后两项通常不判定为失败，因此按国内标准 美国信息化的成功率为60％左右。因此，企业实施信 息化工程存在着较大风险。主要风险有：
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• 5．环境风险 环境风险包括系统安全风险、关联方业 务合作风险等。企业信息化不仅是对企 业内部的一场革命，而且会影响到外部 与企业业务相关的方方面面。从某种意 义上讲，一个企业的信息化与社会信息 化相辅相成。
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• 11.2 信息化项目风险的控制
• 导致企业信息化失败的原因很多，常见因素有 ：项目定位不合理；软件选型与实施咨询商选择 不当、实施方案不科学；企业领导不重视、项目 组成员组成不科学、缺乏有效的制度规范和激励 机制；企业缺乏信息化项目管理的知识、方法； 基础数据混乱等等。以下经验是从大多数成功企 业中总结出来的。
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•6．实施企业信息化要循序渐进 • • 实施企业信息化是一项系统工程，涉及资 金、技术、管理、人员、环境等各个方。要 实现企业基础管理的规范化，尤其是基础数 据的规范。要不断提高各级管理人员和全体 员工的IT素质。要注意流程和机构改造对项 目实施的影响。企业信息化要遵循全面规划 、分步实施的原则。
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• 3．变革管理体制 • •要按照整体流程最优的原则，结合企业的实际情 况，对企业的组织结构、业务流程、管理模式进 行改造。
•4．实行项目监理制度 • •项目监理作为建设方授权的代表，对项目实施发 挥监督、控制、协调和建议作用，确保项目实施 质量、进度和成本三个方面的控制目标。建设方 通过引入项目监理，监督和指导承建方与建设方 密切配合并确保项目业务需求的完整性，整体解 决方案的先进性、合理性和实用性。项目监理在 项目实施过程中，同时扮演参谋和顾问角色。
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• 5.改造企业IT部门 • •企业信息化环境下的IT部门已不再是单纯的 系统维护部门，根据企业及其信息化规模的大 小，可按以下两种模式改造企业IT部门：(1) 初级模式。把ERP项目组成员部分地纳入IT 部门，成立企业专门的ERP／BPR团队，直 接参与项目的需求分析、流程优化、系统开发 工作，逐渐积累经验，减少对外部顾问的依赖 。(2)高级模式。将企业IT部门独立出来，不 仅为本企业提供企业化服务，同时也为外部客 户提供服务，变成本中心为利润中心。
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• 1．财务风险 • 信息化项目投资少则上百万，多则数千万，
包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费( 费用比大致为1：2：3)。如果企业信息化实 施失败，会带来较大财务损失。
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• 2．实施风险 • 实施风险包括ERP软件选型、实施服务
商选择、实施进度控制、实施成本控制 等方面。上述企业信息化实施工作不当 ，轻则增加成本、延长进程，重则导致 企业信息化实施失败。
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• 第二是企业内部风险，即在企业经营管理上存在的风 险，也称管理风险。主要有企业文化、组织结构、计 划决策、控制、人事等，也包括营运风险、授权风险 、信息技术风险、财务风险等。
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• 综合国内外企业ERP项目的实施情况，可将阻碍ERP 项目成功的因素归结为以下十大风险：对变革的抵抗 （Resistance to change）；领导支持不足（ Inadequate Sponsorship）；变革原因说不清（ Case for change not compelling）、不实际的 期待（Unrealistic Expectatios）、项目管理不 强（Poor Project Management）、项目队伍技 能不足（Project team 百度文库ack skills ）、范围失去 控制（Scope Expansion/Uncertainty）、缺乏 变革管理策划（No Change Management Program）、没有以流程为本（Not Horizontal Process View）、以及信息要领脱节（ ITPerspective Not Intergrated）等。
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• 2．强有力的项目团队 • •企业信息化绝对不能单纯依靠IT部门，应成立 项目领导小组、项目实施小组和项目关键用户 三级项目组织。尤其是项目实施小组成员应业 务经验丰富、IT素质高、富有创新思维，并赋 予其部门业务与流程改造的权利。要注意三级 项目组织之间的工作联结。对项目的实施应实 行规范的项目管理与业绩考核制度。
信息化项目的风险及其 控制
2020年6月1日星期一
• 风险：指预期结果偏离期望值的可能性。 • 风险管理四步骤：
风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。 • 风险对策：指制定应对风险的程序和方法 。
●规避。 ●转移。 ●弱化。 ●接受。 • 风险监控常用的方法有：
●风险审计 ●偏差分析 ●技术指标节比较
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三 \ ERP实施风险
一般认为企业信息化过程中存在着两方面的风险。 第一是企业外部风险，即企业赖以存在的外部环境条 件所引起的风险，也称环境风险。企业必须适应外部 环境，企业的运作必须符合法律法规、文化道德、地 理位置等方面的要求。同样，企业信息化的程度，即 信息化的深度和广度，和信息系统本身，也必须适应 企业外部环境的要求，才能产生应有的效果和效益， 风险最小。
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• 1．清晰准确的项目目标 •
•企业要结合自身内外部的实际情况和企业的 发展战略制定出清晰准确的项目目标。对于计 算机应用基础薄弱的中小企业必须坚持效益优 先，不能盲目追求“高大全”。企业实施信息化 不能简单地把ERP理解为现有业务流程的电子 化。信息化首先是一场管理变革，借助外脑如 专业咨询机构参与项目目标的评估与制定。
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• 3．业务风险 • 业务风险包括业务量增加、业务流程混
乱、业务数据混乱、业务处理错误等方 面。业务风险常发生在新系统上线初期 ，不仅影响企业业务工作的开展，导致 企业业务损失，而且会增加企业信息化 实施工作的成本和进程。
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• 4．管理风险 • 管理风险包括组织结构不合理、管理思
想混乱、管理职能虚化、员工凝聚力下 降等方面。管理风险存在于企业信息化 实施工作的全过程，轻则增加成本、延 长进程，重则导致企业信息化实施失败 。