组织行为学第六章 组织设计概要

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3、职权与权力 •传统的观点 所谓职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命 令得到执行的这样一种权力。职权被视为是把组织紧 密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理 人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的 范围内行使这种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任 职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因 此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位 管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的 关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有 该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予 7 新的任职者。
第六章
组织设计
第一节
组织设计概述
一、组织结构与组织设计定义 1、组织结构：描述组织的框架体系，是正式的有 意形成的职务结构或职位结构。组织结构可分解为 三种成分：复杂性、正规性和集权化。 •复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织愈是 进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次， 组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活 动就愈是困难。
职权层次
职能
B. 权力
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权力是一个三维的概念，图中的锥体来表示。它不 仅包括了职能和职权层次两维，还增加了第三维， 称作中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向 职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与 组织权力核心或中心的距离所共同决定的。
把锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组 织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策 的影响就越大。锥体的顶端对应于职权层级的上层， 锥体的中部对应于职权层级的中层，以此类推。
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二、组织设计考虑的要素 1、劳动分工 •传统的观点 ①劳动分工可以提高生产率 ②劳动分工可以减少支付工资
•现代观点
在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（表 现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷 工和高离职流动率等）会超过专业化的经济优势。 在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活 动的范围来提高生产率。 4
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古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分： 直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管 理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级—下 级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而 形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥 有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作 并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指 挥链的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。
1、机械式组织设计选择
采用机械式组织设计时，最可能想到的是两种方 案之一（1）职能型结构的侧重点主要是：通过 将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率 性。（2）分部型结构则创造出自我包容的自治 单位。
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•职能型结构 将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织结构。
优点：从专业化中取得优越性。
缺点：组织中常常会因为追求职能目标而相互冲突， 看不到全局的最佳利益；不能对未来的高层经理提 供训练的机会。
③工作条件
④工作环境(变化情况)
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5、部门化 所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的 方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成 易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组 等，这些通称作部门。
•传统的部门化方式
1、职能部门化 3、顾客部门化 5、过程部门化 2、产品部门化 4、地区部门化 6、矩阵结构
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职能型结构
总裁
生产部
营销部
研发部
人事部
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•分部型组织（事业部制）
每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经 理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运 营决策的权利。一般中央总部对各分部提供支 援服务，通常包括有财务和法律方面的服务。 优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。 总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担， 专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人 员的有力手段。 缺陷:活动和资源出现重复配置，导致组织总体 成本的上升和效率的下降。
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分部型组织结构
总经理
汽车用电池事业 部经理
电池事业部经理
微型电池事业部 经理
销售科
研发科 生产科
销售科 人事科 生产计划科
研究室
生产科
销售服务部
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2、有机式组织设计选择
简单结构（直线制）
简单结构就是指它是低复杂性、低正规化和职权 集中在一个人手中。假如你观察一个组织，它表 现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种 简单结构。它是一种“扁平”组织，通常只有两 三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决 策权集中于某一个人。
强制权力为一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵 从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他 对这种权力作出反应。
强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要 求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。 所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的 16 人，就对这些人拥有一种权力。
合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人 在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。 专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越 来越需要依靠职能“专家”来实现组织目标。一个员 工要是增加了他对工作小组操作至关重要的某种信息 知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么 他的专家权力就可以增强。 感召权力其基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人 特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望 自己等同于这人的心理。你可以将你所确认的人称作 具有领袖魅力。如果你倾慕某人到了你的言行都要模 仿这人的地步，他或她就对你拥有了感召权力。例如， 名人效应。 17
锥体的比喻清楚地说明了两个事实:
（1）一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心 的距离就越近；
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（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可 以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。 这就是为什么高层经理的秘书，尽管只有很小的职 权，却通常拥有相当大的权力。 一个人如何获得权力？一般说，权力有五种来源或 基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。
下图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，A图 方形框的双维安排表示了职权的概念。职权行使 的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个 职能领域。一个人在组织中拥有的影响力以组织 结构的纵坐标来表示。在组织中所处的层次越高， 这个人的职权也就越大。
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首席执行官
财务
营销
生产
研发
人事
A. 职权
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权力核心
当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管 理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使 工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权 职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他 们的信息负担。
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例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院 所需供应品的所有采购事宜时，他会设立一个采购 部门，作为参谋职权部门来运作。医院院长也可能 发现自己工作负担过重，需要一位助理，也就增加 了一个参谋人得到某种“权力”，他也就承担一种相应的 “责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会， 而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。
古典学者区别两种不同形式的职责：执行职责与 最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责 可能会进一步往下授受。不过，职责的另一方面 （它的最终的要素）应当保留；管理者应对他授 予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以， 管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任， 但最终的责任永远不能下授。
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按职能划分的组织结构图
总
裁
营
销
工程设计
生
产
财
务
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根据产品划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
电冰箱分公司
洗衣机分公司
电视机分公司
空调器分公司
会计
生产
设计
销售
会计
生产
设计
销售
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按区域划分的组织结构图
总经理
销售
人事
财务
采购
中东分公司
亚洲分公司
非洲分公司
欧洲分公司
会计
生产
人事
销售
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按顾客划分的组织结构图
4、管理幅度 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总 是有限的，这个有限的直接领导的下属数量即管理 幅度。 随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非 结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中 层管理者的小，而中层管理者的管理跨度又比基层 监督人员的小。
管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。 管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理 层次数目就增多。
高
生 产 率
专业化 经济影响
人员非 经济影响
低
高 劳动分工 低
从总体上来说，劳动分工思想仍在当今的许多组 织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应当 认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此 同时也看到它的不足方面。 5
2、统一指挥
•传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否 则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管 的冲突要求或优先处理要求。 •现代观点 当组织相对简单时，统一指挥是合乎逻辑的。但 也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时， 会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好 的绩效。
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•正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的 程度。有些组织仅以很少的这种规范准则运作， 另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规 定指示员工可以做什么和不可做什么。一个组织 使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。 •集权化：考虑决策制定权力的分布。在一些组 织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给 高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而 另一些组织，其决策制定权力则授予下层人员， 这被称作是分权化。 2、组织设计：管理人员在设立或变革一个组织 的结构时，他们就是进行组织设计的工作。
16 3 273
1 4 16 64 256 1 024 4 069
1 8 64 512 4 069
1 16 256 4 069
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•决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重 要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上 的时间的能力。 ①工作能力(主管与下属)
②工作内容和性质
销售部
零售部
批发部
政府机构部
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按过程划分的组织结构图
工厂
浇铸部门
冲压部门
制管部门
精扎部门
组装部门
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•当今的变化
（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；
（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得 原来僵硬的部门划分得到补充。
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三、组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 •《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 1、该管理职务的工作内容、职责与权力; 2、与组织中其他部门和职务的关系;
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以一家具有4 096名作业人员的企业为例，如果按 管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（这 里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的 管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为 1365、855和273名。 如下图所示
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管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数： 1365
8 4 585
3、担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
•组织设计三个步骤：
1、职务设计与分析
2、部门划分
3、结构的形成
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四、组织设计的原则
（1）因事设职与因人设职相结合的原则
•使“事事有人做”，而非“人人有事做”。
• 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工 作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
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第二节 组织与职务设计选择
可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直 线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的 是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和 协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议 的权力。 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门 和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些
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对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线 机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线 人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据 这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或 销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、 会计等列为参谋部门。 •现代的观点 职权和权力是两个词。职权是这样一种权力，一 种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的 权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力 则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的 权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织 中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个 11 人影响决策过程的一种手段而已。