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• 目录
• 报告摘要 • 项目背景与目标 • 我们的咨询方法 • 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案
• 项目过程中发现的问题及完善建议
项目过程中发现的问题及完善建议
•-- 岗位设置与岗位说明 书
• 问题 • 部分部门之间工作流程划分不清，部门间
分； • 规范公司岗位职务序列和岗位名称； • 建立公司能力模型，明确岗位能力要求，逐步取
消因人设岗现象； • 有计划、按步骤完善岗位说明书的审核和沟通工
作，完善员工职业生涯规划体系，体现岗位职责 的层次要求。（部分岗位说明书修改建议附件二）
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项目过程中发现问题及完善建议
•= •岗位价值
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因素一 - 职业技能
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因素二 – 沟通技能
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因素三 – 解决问题能力
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•投入 : •
•
•
•
•限制 : •
•
•
•产出 :
• •
岗位所要求的任职者的 个人素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能
组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力
岗位工作业绩对企业产生的影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响
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德勤建议下一步需完成的工作
1.为提升华泰人力资源管理水平目标的达成，下一步需 完成的工作：
2. 完善与调整公司薪酬体系 3. 建立公司岗位技能模型 4. 构建公司业绩管理系统
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华泰财产保险股份有限 公司-PowerPointPres
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2020/11/11
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• 目录
• 报告摘要
• 项目背景与目标 • 我们的咨询方法 • 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案 • 项目过程中发现的问题及德勤建议
报告摘要
c 项目目标：
•级别
•程序: 岗位评估委员会/ 咨询顾问
•人力资源部 / 咨询顾问
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我们的工作步骤
•岗位评估模型设计 •岗位评估实施
•薪酬等级设定
• 运用岗位评估工具 EVALU8进行模型 设计。
• 工作分析问卷调查 （见附件一）
• 被评估岗位上级及 岗位任职者访谈
• 运用评估模型，由 被评估岗位上级与 顾问共同对岗位进 行评估
• 根据EVALU8分数 转换表计算岗位评 估总得分
• 行业比较分析
• 确定公司岗位职级 体系
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• 目录
• 报告摘要 • 项目背景与目标 • 我们的咨询方法
• 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案
•咨询基础--人力资源管理模式
•战略规划
•岗位评估 的作用与 目的
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•业务流程、组织结构
•工作分析
人
•岗位评估
力
•业绩管理
资
源
管
•薪酬激励
• 人力资源开发
• 培训体系
•
职业生涯规划
理 核 心
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岗位评估的作用
•
作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外
因素四 – 创新能力
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因素五 – 计划组织能力
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因素六 – 对企业的影响
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岗位评估分数计算表(MatrixTM)
6
267 – 318
7
319 – 380
8
381 – 445
9
456 – 543
10
544 - 650
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岗位职级建议方案（部分岗位）
华泰财产保险股份有限公司岗位价值评价结果：可以看出各岗位价值的差异。
•注：最终方案包括华泰全部岗位的薪酬级别，此表仅为项目中间产出。
c 工作产出：
– 由六因素构成的华泰岗位评估模型 – 华泰部分岗位评估结果职级图
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报告摘要（续）
c 项目进行中发现的问题：
– 公司内部对公司核心竞争力的认识与理解不清晰、不统一； – 现有的岗位设置仍有一些问题亟待完善与调整，存在因人设岗现象； – 岗位说明书的上级审核及与任职者沟通工作急需完成； – 评估过程中部分参与评估者缺少公司全局观念和视角。
c 完善建议：
– 进一步明确公司的核心竞争力，统一公司各个层级的理解； – 参照市场最佳实务，规范岗位设置，建立公司岗位能力模型，明确岗位任职
能力要求； – 完善岗位说明书的审核工作； – 增强和培养公司各个层级的公司全局观念。
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报告摘要（续）
项目背景与目标
c 项目背景
– 华泰财产保险股份有限公司（以下简称“华泰”）希望在快速公司 发展的前提下，同步提升内部管理水平，近期重点之一是对人力资 源管理体系进行完善。2001年初完成了组织结构调整和岗位说明书 的工作,在此基础上,华泰聘请德勤协助其建立市场经济条件下的岗 位职级评估体系, 为2002年的薪酬体系调整和业绩考核体系完善提
• 项目过程中发现的问题及德勤建议
华泰岗位级别现状分析
c 没有一致的岗位衡量标准和体系； c 部门间行政级别相同的岗位不分轻重； c 对岗位的评价因人而异。
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•针对华泰特点设计的岗位评估模型
•投入
•工作环境
•限制
•产出
•工作环境
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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具竞争性的薪酬结构体系提供依据。
•EVALU8
• 产出 • 限制 • 投入
•岗位价值 •评估体系
•分数
•Job 1 •1,341 分 •Job 2 •970
•
•Job 70 •84 分
•薪酬等级
•公平性/竞争性 •分析
•现行薪酬结构 •￥￥￥
•薪酬结构
•
•根据市场 •确定薪酬
• •￥
•水平
•￥￥￥ •基准岗位
c 为提升华泰人力资源管理水平目标的达成，下一步需完成的工作：
– 完善与调整公司薪酬体系 – 建立公司岗位技能模型 – 构建公司业绩管理系统
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• 目录
• 报告摘要
• 项目背景与目标
• 我们的咨询方法 • 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案 • 项目过程中发现的问题及德勤建议
供支持。
c 项目目标
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– 建立华泰岗位评估模型；
– 培训、指导华泰人员掌握岗位评估方法；
– 根据评估结果，确定岗位职级体系。
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• 报告摘要 • 项目背景与目标
• 我们的咨询方法
• 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案 • 项目过程中发现的问题及德勤建议
•MatrixTM : DTT Copyright Reserved
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华泰岗位评估分数与岗位级别转换表
华泰岗位级别 对应评估分数
1
110 – 130
2
131 – 156
3
பைடு நூலகம்
157 - 186
4
187 – 223
5
224 - 266
华泰岗位级别 对应评估分数
– 协助华泰财产保险股份有限公司（以下简称“华泰”）提升企业综合管理水 平，完善与构建人力资源管理体系，完成岗位评估体系设计与实施工作。
c 华泰岗位评估体系设计依据：
– 根据公司的核心竞争能力力选定华泰岗位评价因素； – 根据岗位职责及其对实现企业经营目标的影响，评价岗位的价值； – 根据德勤公司的EVALU8TM 建立华泰岗位评估模型。
•-- 岗位评估
• 问题 • 部分参与评估者缺少公司全局观点
和视角 • 被评估岗位的上级与任职者之间对
岗位职责与重要程度认识与理解缺 乏共识
• 建议 • 进一步明确公司的核心竞争力，统一各
个层级对公司核心竞争力的理解 • 加强上下级对岗位职责、产出、对企业
影响的沟通，明确岗位的价值定位
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沟通和协调存在一定难度； • 个别部门名称与工作职责不匹配，与行业
典型实务存在差异； • 岗位职务序列与岗位名称设计不太规范； • 存在因人设岗的现象； • 岗位说明书的审核与沟通工作存在较大问
题，部门内岗位职责层次不清晰。
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• 建议 • 进一步明确部分部门间工作流程划分，提高沟通
效率； • 参照行业最佳实务，修订部分部门名称与职责划
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• 报告摘要 • 项目背景与目标 • 我们的咨询方法 • 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案
• 项目过程中发现的问题及完善建议
项目过程中发现的问题及完善建议
•-- 岗位设置与岗位说明 书
• 问题 • 部分部门之间工作流程划分不清，部门间
分； • 规范公司岗位职务序列和岗位名称； • 建立公司能力模型，明确岗位能力要求，逐步取
消因人设岗现象； • 有计划、按步骤完善岗位说明书的审核和沟通工
作，完善员工职业生涯规划体系，体现岗位职责 的层次要求。（部分岗位说明书修改建议附件二）
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项目过程中发现问题及完善建议
•= •岗位价值
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因素一 - 职业技能
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因素二 – 沟通技能
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因素三 – 解决问题能力
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•投入 : •
•
•
•
•限制 : •
•
•
•产出 :
• •
岗位所要求的任职者的 个人素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能
组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力
岗位工作业绩对企业产生的影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响
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德勤建议下一步需完成的工作
1.为提升华泰人力资源管理水平目标的达成，下一步需 完成的工作：
2. 完善与调整公司薪酬体系 3. 建立公司岗位技能模型 4. 构建公司业绩管理系统
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• 项目背景与目标 • 我们的咨询方法 • 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案 • 项目过程中发现的问题及德勤建议
报告摘要
c 项目目标：
•级别
•程序: 岗位评估委员会/ 咨询顾问
•人力资源部 / 咨询顾问
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我们的工作步骤
•岗位评估模型设计 •岗位评估实施
•薪酬等级设定
• 运用岗位评估工具 EVALU8进行模型 设计。
• 工作分析问卷调查 （见附件一）
• 被评估岗位上级及 岗位任职者访谈
• 运用评估模型，由 被评估岗位上级与 顾问共同对岗位进 行评估
• 根据EVALU8分数 转换表计算岗位评 估总得分
• 行业比较分析
• 确定公司岗位职级 体系
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• 报告摘要 • 项目背景与目标 • 我们的咨询方法
• 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案
•咨询基础--人力资源管理模式
•战略规划
•岗位评估 的作用与 目的
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•业务流程、组织结构
•工作分析
人
•岗位评估
力
•业绩管理
资
源
管
•薪酬激励
• 人力资源开发
• 培训体系
•
职业生涯规划
理 核 心
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岗位评估的作用
•
作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外
因素四 – 创新能力
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因素五 – 计划组织能力
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因素六 – 对企业的影响
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岗位评估分数计算表(MatrixTM)
6
267 – 318
7
319 – 380
8
381 – 445
9
456 – 543
10
544 - 650
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岗位职级建议方案（部分岗位）
华泰财产保险股份有限公司岗位价值评价结果：可以看出各岗位价值的差异。
•注：最终方案包括华泰全部岗位的薪酬级别，此表仅为项目中间产出。
c 工作产出：
– 由六因素构成的华泰岗位评估模型 – 华泰部分岗位评估结果职级图
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报告摘要（续）
c 项目进行中发现的问题：
– 公司内部对公司核心竞争力的认识与理解不清晰、不统一； – 现有的岗位设置仍有一些问题亟待完善与调整，存在因人设岗现象； – 岗位说明书的上级审核及与任职者沟通工作急需完成； – 评估过程中部分参与评估者缺少公司全局观念和视角。
c 完善建议：
– 进一步明确公司的核心竞争力，统一公司各个层级的理解； – 参照市场最佳实务，规范岗位设置，建立公司岗位能力模型，明确岗位任职
能力要求； – 完善岗位说明书的审核工作； – 增强和培养公司各个层级的公司全局观念。
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报告摘要（续）
项目背景与目标
c 项目背景
– 华泰财产保险股份有限公司（以下简称“华泰”）希望在快速公司 发展的前提下，同步提升内部管理水平，近期重点之一是对人力资 源管理体系进行完善。2001年初完成了组织结构调整和岗位说明书 的工作,在此基础上,华泰聘请德勤协助其建立市场经济条件下的岗 位职级评估体系, 为2002年的薪酬体系调整和业绩考核体系完善提
• 项目过程中发现的问题及德勤建议
华泰岗位级别现状分析
c 没有一致的岗位衡量标准和体系； c 部门间行政级别相同的岗位不分轻重； c 对岗位的评价因人而异。
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•针对华泰特点设计的岗位评估模型
•投入
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•限制
•产出
•工作环境
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具竞争性的薪酬结构体系提供依据。
•EVALU8
• 产出 • 限制 • 投入
•岗位价值 •评估体系
•分数
•Job 1 •1,341 分 •Job 2 •970
•
•Job 70 •84 分
•薪酬等级
•公平性/竞争性 •分析
•现行薪酬结构 •￥￥￥
•薪酬结构
•
•根据市场 •确定薪酬
• •￥
•水平
•￥￥￥ •基准岗位
c 为提升华泰人力资源管理水平目标的达成，下一步需完成的工作：
– 完善与调整公司薪酬体系 – 建立公司岗位技能模型 – 构建公司业绩管理系统
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• 目录
• 报告摘要
• 项目背景与目标
• 我们的咨询方法 • 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案 • 项目过程中发现的问题及德勤建议
供支持。
c 项目目标
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– 建立华泰岗位评估模型；
– 培训、指导华泰人员掌握岗位评估方法；
– 根据评估结果，确定岗位职级体系。
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• 我们的咨询方法
• 华泰岗位评估模型及岗位职级建议方案 • 项目过程中发现的问题及德勤建议
•MatrixTM : DTT Copyright Reserved
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华泰岗位评估分数与岗位级别转换表
华泰岗位级别 对应评估分数
1
110 – 130
2
131 – 156
3
பைடு நூலகம்
157 - 186
4
187 – 223
5
224 - 266
华泰岗位级别 对应评估分数
– 协助华泰财产保险股份有限公司（以下简称“华泰”）提升企业综合管理水 平，完善与构建人力资源管理体系，完成岗位评估体系设计与实施工作。
c 华泰岗位评估体系设计依据：
– 根据公司的核心竞争能力力选定华泰岗位评价因素； – 根据岗位职责及其对实现企业经营目标的影响，评价岗位的价值； – 根据德勤公司的EVALU8TM 建立华泰岗位评估模型。
•-- 岗位评估
• 问题 • 部分参与评估者缺少公司全局观点
和视角 • 被评估岗位的上级与任职者之间对
岗位职责与重要程度认识与理解缺 乏共识
• 建议 • 进一步明确公司的核心竞争力，统一各
个层级对公司核心竞争力的理解 • 加强上下级对岗位职责、产出、对企业
影响的沟通，明确岗位的价值定位
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沟通和协调存在一定难度； • 个别部门名称与工作职责不匹配，与行业
典型实务存在差异； • 岗位职务序列与岗位名称设计不太规范； • 存在因人设岗的现象； • 岗位说明书的审核与沟通工作存在较大问
题，部门内岗位职责层次不清晰。
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• 建议 • 进一步明确部分部门间工作流程划分，提高沟通
效率； • 参照行业最佳实务，修订部分部门名称与职责划