冲突管理与异议处理(吕霖)-中华讲师网

小箴言：
愤怒时，先在心中数到十，才让话说出口；如果愤怒仍未平息，便数至一百，再不行就数 到一千。
独行侠型
可能的情境：
• • • “嘿！老张，我想跟你讨论一下星期五的说明会！”
“不用讨论啦，我那部分我会负责的，其他的就不关我的事了。”
“可是我们应该要一起做简报的，不是该讨论一下下流程吗？”
•
“免啦，我不喜欢和人家合作，你讲你的，我讲我的就好了啊。不要 再来烦我了！”说完就躲到自己的办公室里，“砰！”的一声把门关 上。
注意要点： • 攻击是一种情绪性反应 • 攻击只会升高冲突或者模糊了冲突而无法使冲突获得处理
冲突处理模式—说服(Persuasion)
说服。
是指试图改变别人的态度或行为以获得
和解的方法。
我好摇摆！
注意要点： • 说服若是开放而合理的则是一种
解决冲突的正向方式。 •
注意说服不要变质为操纵或交换条件
说服的技巧： • 以选择题代替是非题 • “为你成功”句型的应用
共事策略：
• • • • 不要响应他们无理的行为，找个借口如倒杯水、拿东西等离开现场，等他们冷静一点再回来。 面对他们的情绪失控，不要也被撩起情绪，应以冷静、客观的态度响应，陈述事实即可，不需辩解。 一旦他们恢复理智，要乐于倾听他们的谈话；万一他们中途又开始情绪上来，就立即停止对话。 他们这种行为可能行之有年，一时改不过来，在他们能理性沟通时，让他们知道办公场所是不能随心 所欲的，会吵的孩子不一定有糖吃。
“有错字？你的意思是说我中文程度很差啰，这对我是很大的侮辱耶， 我只不过是一时疏忽，没有看到计算机打出来是错的，这不代表我就 只会写白字，你这样讲让我很难过，我毕竟是大学毕业的啊，从小到 大可不是白混的，我还得过学校作文比赛第三名呢，你说不会写中文 也太过分了点……”
共事策略：
• • • • • 尽量避免在其他人面前对他们做出可能冒犯的评语，要批评请私底下讲。 即使如“有点”、“可能”、“不太”这类有所保留的语气，都会让他们心乱如麻，因此在批评时尽 量客观公正，慎选你的措词，指出事实就好。
共事策略：
• • • • 让他们保有隐私，不强迫他们参与需要跟很多人接触的聚会或者活动。 承认他们也有很多优点，例如有能力能独立完成工作、能仔细处理细节问题等等，当需要这些长处时 即可请他们帮忙。 他们既然喜欢独来独往，分配工作时可以协调让他们自行负责可独立完成的任务，减少造成彼此困扰 的机会。 透过电话沟通会比当面沟通更容易，所以尽量减少进入他们的办公室与他们对话，用内线交谈反而效 果更好。
悲观型
可能的情境：
• • “John提出来的这个意见真好！对我们的工作效率一定有帮助。”
“行不通的啦，这个办法早在两年前就有人提过了，那时候大家信誓 旦旦地捉要把业绩做起来，结果呢，还不是都一样，根本没什么起色。 不是我要泼大家冷水，事实就摆在眼前呀，而且当时老板投入大笔资 金却失败了，这次他不会再重蹈覆辙了啦，所以我认为一定是不可行 的……”
尤其要让他们了解你只是针对事情本身提出意见，而不是在对他们做人身攻击。 针对他们的过度反应，你不要也跟着乱了手脚急于解释，那可能会越描越黑，只要重申事情本身就好。 提出意见时也同时指出他们的优点，以及出色表现的地方，以建立他们的自信心。
小箴言：
只要与人共事，总会发现有些人不好相处。最重要的是你选择如何响应任何人或者任何情 况。
共事策略：
• • • • 他们之所以抱怨，是因为他们在意事情的发展。如果抱怨的内容跟你负责的业务有关，最好能有立即 响应或改善；如果他们抱怨是无关紧要的琐事，听听就算了，也不需要动气反驳。 在做任何会影响他们的决定前，先征询他们的意见。如果他们能有所参与，就比较不会抱怨。 如果你们合作一项工作，最好时时询问他们有没有问题难题，如果他们说没有，以后就比较不会抱怨。 光抱怨不能解决问题，问问他们觉得最好的解决方法是什么，怎么样才能避免问题再度发生，将他们 的力气引导到问题解决上去。
导致……
他人合作。
你发现组员不适当地隐瞒
组员抱怨他们的工作因为
资料或资源，不让其他组 员知晓。
其他组员之间的冲突而严 重受到影响。
如何解决组员之间的冲突？ 解决冲突
你应该„„
你应该„„
如何处理成员之间情绪化的行为
---情绪化的行为--• 沉默离群 • 愤怒敌对 • 郁郁不乐
---对应方法--• 保持镇定
小箴言： 人之所以令人难以应付，并非由于他们的技能或知识不足，而在于他们的个性。
喜怒无常型
可能的情境：
• • • “你有上次经理发的那份e化讲义吗？可以借我用一下吗？” “好啊好啊，就在我桌子上，你自己去拿吧~” “谢谢！”
•
“喂！你干嘛啊？我最讨厌人家乱翻我桌子，东西被你弄得乱七八糟 的，还顺便偷看我的报告内容，你想剽窃我的创意吗？我好心借你东 西，你居然这样回报我！！！！”
• 让双方有一段时间冷静 • 将注意力集中在有关的 问题上而非个人身上。
• 哭泣
解决成员之间冲突的正确步骤
实时让组员知道对工作的影响
让每一位提出客观的看法
达成问题解决的共识
要求每一位提出解决方法并同意行动计划
总结并定出跟进日期
各种类型人物的相处之道
形形色色的人
过于敏感型 推卸责任型
悲观型
金口难开型 喜怒无常型
组织重组、改变，角色 及责任不容易分清楚
压力越来越 大，可用的 资源越来越 少
冲突
部门间的目 标及方向互 相冲突
人员不同的个性或者工作 方式
冲突发生的迹象
• 紧张的关系与气氛 • 成员隐瞒数据不愿与他人分享
• 质量或生产力下降
• 人员互相避开不互动 • 人员相互之间不愿意合作 • 工作受冲突影响而进度严重落后
共事策略：
• • • • 他们的负面看法是自己凭空想象，还是有事实根据？请他们在表达的同时，也明确指出产生原因。 他们害怕失败，不愿意冒险，所以会以负面的意见组织改变。问问他们认为改变后最坏的结果是什么， 事先准备好应对的方法。 不用因为他们的负面意见就感到沮丧，你可以把他们的看法当做是预防犯错的一种机制。 告诉他们如果失败的话是整个团队的责任，而不会光责怪他们，解除他们的心理压力，他们就不会只 在一旁抱怨。
竞争
课程目的
冲突管理与异议处理
冲突的定义 与迹象
冲突处理模 式与注意要 点
人际异议处 理的相处之 道
·冲突管理
·
7
冲突：你的直接联想„„
请用简单的几个字，写下你的想法：
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人际冲突的定义
人与人在互动之中，有着利益上的 不同或出现相反的意见。
可能引起冲突的因素
想想看„„
• 你上次与人发生冲突是在什么时候？ • 你是用什么方式解决冲突？ • 最后结果如何？
• 如果再重来一次，你会如何改变？
冲突处理模式
退缩 (Withdrawal)
冲 突 处 理 模 式
投降 (Surrender) 攻击 (Aggression)
说服 (Persuasion)
问题解决式的讨论
总结
合作关系： 竞争关系： 冲突关系： 冲 突 • 彼此目标一致
• • • • • • • • •
合作
彼此目标不一致 对抗情绪低 对抗情绪高 互相帮助高 互相帮助少 既利人又利己 部分信任对手 不信任对方 相互协作 双方相对独立 常采取损人利己的手段 结果：互通有无，相互促进，结果是双 结果：平行行动，互不妨碍，结果是 结果：互相影响，甚至互相妨碍，结果 赢。 一胜一负 可能出现多种情形。
小箴言：
就保住工作饭碗的三个层面：工作本身、人际关系与外在世界而言，人际关系可说是最重 要也最困难的一环。
怨天尤人型
可能的情境：
• • “刚刚真是可惜，没有得到客户的青睐，不过你的报告内容真不错 呢！”
“谁说的，我可不这么觉得。哎，还不都是小王害得，他不要一直在 旁边扯我后腿就好了，讲什么客户需要的是提高质量，这我知道啊， 我的报告也有啊。还有你拉，没事跑过来干嘛，害我投影仪的插头掉 了。就连打印机都跟我过不去，印一张要花三分钟！在客户面前真是 糗大了，我真是真是真是倒霉哦！……”
投降。
是指放弃以避免冲突。 注意要点： • 有时基于合作必要需要改变立场以顺应他人，但是如果以投降 作为其只要的因应策略则是不健康的。 • 投降的结果导致“决定”失去考验的机会。 • 投降可能激怒对方，引发更多的冲突。
冲突处理模式--攻击 (aggression)
攻击。
是指运用身体或心理的胁迫来达到“胜利者的目的
提问题，找出问题的关键 直接沟通 倾听直到你完全了解 1. 重述要解决的问题 确认你所了解的情况 寻求第三者的协助 1. 从自己的观点重述问题
2. 如果没有任何共识，立刻结束讨论。 感谢对方 3. 决定下一步 从失败经验中学习 提供意见 2. 4. 说明问题所造成的影响 将执行计划分工 5. 记录协议的行动、每人责任及追踪 分享心得与想法 时间等
共事策略：
• • • • 了解他们对工作要求水平，让他们知道你其实是可以信赖的。 随时告知他们工作的进度与状况，必要时询问他们的意见，让他们知道工作正由其他人在大家都满意 的状况下进行着。 如果你不小心犯了错，也要让他们知道你会从这个错误中学习，不会一再重蹈覆辙。 询问他们事情最糟的情况是什么，可以帮助他们了解结果通常不会像他们想象的那么糟。
小箴言： 对待他人应如同目的，切莫对待他人如同手段
支配型
可能的情境：
• “嘿，小王你这样子做不行的啦，应该要把这东西这样堆才好看，来， 就照我这样做……。哎哟，老陈，你的企划书为什么就这么简单几页， 你如果没办法处理好这部分，我实在不敢跟你合作……。还有你，我 说过多少次了，不要把纸的边边裁掉，现在好了，完全就不能用了 ……，讲这么多话还害得我口渴！！算了算了，你先去帮我买一杯咖 啡吧……”
如果他们真的遇到问题，除非真的有必要，你不用主动帮他们解决，养成他们继续对你使用这招摆脱 工作的习惯。
请主管在不影响工作的情况下，重新协调工作分配，以达成工作目标为优先。
小箴言：
平辈之间的相处，应把彼此当做互助互惠的伙伴，而不是比高比低的对手
过于敏感型
可能的情境：
• • “对不起，你刚刚给我的那份报告里面有几个错字，可以改一下吗？”
演练：确认冲突与处理方式
退缩 投降 攻击
说服
问题解决式的讨论步骤
建立责任共识 沟通对方观点 表达你的意见 规划行动计划 表达谢意
• • • • • •
异议处理的要点
以合作替代竞争 1. 简要、客观说明问题 2. 说明带给对方的利益 了解非语言信息 3. 表达个人善意 假设并承认自己对状况还不够清楚 运用幽默
共事策略：
• • • • • 请他们协助任何工作时，目标必须明确，时间、内容等要求要讲清楚，甚至白纸黑字写下，以为证据。
不为他们提出的借口动摇，温和地坚持原来的决议，表达你知道工作有困难度，但还是需要在一定范 围内完成的期望。
如果他们试图把过错推给别人，不要被他们搪塞过去，你只需坚定说明那是另一回事，现在要解决的 是如何达成原定的目标。
It takes two to
Tango.
两人 合 作， 才能 跳 出 令 人 激 赏 的
协助解决团队成员之间的冲突
由于组员之间发生冲突，
工作因而未能正确地完成， 亦使质量或生产力下降。
组员之间弥漫着无益的气
氛。
一位组员一直在避开其他
组员，因而影响工作进度。
一些组员显然不愿意与其
冲突管理与异议处理 冲突管理与异议处理
我们的约定
• 我会积极参与发言与互动 • 我会积极听取他人发言 • 我会将今天的收获运用在自己的工作中
拉钩上吊一百 年不许变！
• 当Lola说“Haloo？”时，我会 “Yes！”
回答她
2
Let’s play a game!
反思
我们小组是如何完成游戏的？ 通过这个游戏我有了哪些启 示？„„
现型
过度竞争型
推卸责任型
可能的情境：
• • “嗨，我昨天跟你说的那份资料，你弄好了吗？”
“我现在没办法给你诶。昨天你跟我说了以后，我就开始动笔了，可 是老板临时要一份报告，我只有先做给他，然后我的计算机就死机了， 所以我只有回家写，不是我没写完哦，而是昨天我正在修改的时候， 我的猫跑过来把它叼走了，就再也找不到了。我没办法啦，赶的话我 把搜集到的东西给你，你自己做吧……”
(Problem-solving discussion)
冲突处理模式--退缩(withdrawal)
退缩。
是指在身体或心理上使自己抽离冲突的情 境，它是被动行为的一种形式。
分为：
• • 身体退缩方式
心理退缩方式
注意要点： • 无法真正解决问题，另有导致责备的可能性 • 有时有降温冲突的效果
冲突处理模式--投降 (surrender)