物流方案与目标管理

第一部分：年度工作目标类数据/信息目标目标（指标）量化衡量方法计算公式考核方法分解层面型来源完成率在60%以下，本项为零；完成率在60%~85%之采购员/外1．销销售完成率=实间，每完成1%，得经助理/外售额亿元以每月实际销售额为准际销售额/目标本项的4%；完成率财务部经仓管/宣目标值*100% 在85%以上，每超品员/运配1%，奖本项的1%，助理奖至本项的1倍封顶。挂公司：任务一/经理/副经以品种确定,每月初营销质询会∑月平均班产二60%/85%，超任理/客服经供不应求以产能最大/月底检讨会确定。每月初PMC量/最大班产能务二计提成；理/客服助财务部化：大于95% 专会车间主任确定各品种最大（供不应求品挂车间：任务一/理/外经经班产能（注：无界定，计100%）种）二60%/85%，超任理/运配经务二计提成。理 2、产挂公司：任务一/能及（供大于求品二65%/80%，超任以品种确定,每月初营销质询会经理/客服销售供大于求以销售需求种）（5天计划下务二计提成；/月底检讨会确定。（注：无界定，市场部经理/客服需求最大化：100% 达数量/实际销挂片区：任务一/计100%）助理满足量）二65%/90%，超任率务二计提成。经理/副经理/客服经任务一/二理/客服助最佳商品组合经营目分挂钩销售区域，以片区最佳商最佳商品组合70%/90%，超任务市场部理/外经经标：100% 品组合线考核线积分/目标值二，每增1%奖本理/运配经项的1%。理经理/副经结理/外经经果任务一/二理/运配经目降低库存：不超安全各品种安全库存量考核（扣除呆库存量/安全库80%/100%，超任理/运配助标财务部库存的10% 滞物料）存务二，每增1%奖理/外经助本项的5%。理/外经仓管副经理/外经经理/运3、原按月计划考核（从外仓或客

户到任务一/二配经理/运材料内仓）（扣除外仓无库存和直接实际供应/需求80%/100%，超任满足生产需求：100% 生产部门配助理/外经营送到厂和采购部未按物流部计数量务二，每增1%奖经助理/外划进货部分可以剔除）本项的1%。经仓管经理副经理/外经经理/任务一/二推动低价原材料/重每月低价/重点运配经理/低价原料：包括呆滞、湿损、不80%/100%，超任点原材料开发使用：原料的使用量财务部运配助理/合格、板结务二，每增1%奖使用量大于300吨-300吨外经助理/本项的5%。外经仓管经理/副经挂公司：任务一/理/客服经二80%/85%，超任·产成品从产地到经理/客服助务二计提成；财务部每月按最优运输规划图符合单数/总发销商运转成本下降财务部理/外经经挂片区：任务一/与每月实际对比货单数×100% 率：95% 理/运配经二80%/90%，超任4．流理务二计提成。转成本经挂公司：任务一/营经理/副经二80%/85%，超任·原材料从供应商到理/外经经务二计提成；财务部每月按最优运输规划图符合单数/总发生产基地最优化运转财务部理/运配经挂片区：任务一/与每月实际对比货单数×100% 成本率：95% 理二80%/90%，超任务二计提成。

副经理/外任务一/二经经理/运·外仓原料周转仓储实际超储费用80%/100%，超任超储费用配经理/运超免租期限费用成本控制：0 -0 务二，每增1%奖表配助理/外本项的1%。经助理/外经仓管经理/副经1、从产地到经销商：由市场部理/客服经当月销售客户中抽查50个，符理/客服助合率：90% 任务一/二理/外经经（注：铁运：深圳<11天，徐州符合个数/抽查80%/100%，超任产成品交付时间市场部理/运配经<7天；贵港

<7天；船运：深圳总个数务二，每增1%奖理/运配助<6天，徐州<7天；贵港<7天）本项的1%。理/外经助2、从外仓到经销商：理/外经仓（注：汽运<1天）管5．物1.从供应商到外仓：外仓经营室副经理/外流交跟踪供应商起票发货起到货到任务一/二经经理/运付时外仓的时间确认（采购部提供时累计平均实际原材料从供应商到生80%/100%，超任采购部配经理/运间间标准）天数-定额时间产基地交付时间务二，每增1%奖储运部配助理/外2.从外仓到内仓时间（汽运1天，本项的1%。经助理/外船运5天）经仓管厂区内卸货/提货速度：车辆每单进出厂任务一/二门卫车辆副经理/外累计平均时间≤4小客户服务时限80%/100%，超任进出查询经经理/运车船以到厂区（包括门外）始计时；船每单进出厂累表务二，每增1%奖系统（总裁配助理计平均时间≤72小本项的1%。办）时。经理/副经存货资金周转25天任务一/二周转天数=平均理/外经经/18天（淡/旺季）（松80%/100%，超任各类资金周转一次所需天数。存货资金*365/财务部理/运配经岗）（旺季：3~9月，务二，每增1%奖销售成本；理/采购员淡季：10~2月）本项的1%。·常用袋完成率·常用袋不超安全库=（目标-实绩）存总量的：5%；任务一/二调整为服/目标6．库常用袋(扣除冻结仓不合格库经理/客·旧袋和停用袋年消60%/80%，超任务服*100%+100% 存周存);旧袋和停用袋（扣除赠品财务部经理/客化使用总库存量二，每增1%奖本·旧袋/停用袋=转袋）助理72%；每月消化使用项的1%。实绩/目标6%；*100% 任务一/二调整为副经理/外按月计划原材料采购到外仓时外仓原材料库存周转60%/80%，超任务实际周转天数经经理/外间（战略采购扣除），以月计划财务部天数≤30天二，每增1%

奖本-30 经助理/外/3旬/冬储滚动项的1%。经仓管·合格率%=1-不任务一/二服合格条数/总量经理/客80%/100%，超任包装袋质量合格率≥质控部每月根据标准评定入库服×100% 经理/客质控部务二，每增1%奖98% 包装袋质量·完成率% =实助理本项的1%。绩/目标×100% 副经理/外任务一/二经经理/运流转（含中转过程仓出厂每批次成品要有质量交接80%/100%，超任配经理/运7.物记录单数量/总储）过程质量监控：记录表（含破包、脏包、板结、质控部务二，每增1%奖配助理/外流质批次100% 受潮等方面质量情况）本项的1%。经助理/外量经仓管副经理/外经经理/运外仓到货，每卡进行质量与数量超降1%，扣本项权配经理/运外仓货损率：0.03% 的交接确认，每月盘点和抽查记当月货损数量/储运部配助理/外（包括破包和湿包）录外仓管理员和承包商的产品当月库存总量重的10%。经助理/外防护经仓管

经理/副经理/客服经每月无质量原因理/客服助退货，得本项基产品（服理/外经经物流部每月根据质控部判断结·质量原因退货物流责任原因退货0数，超1吨，扣本务）质量信理/运配经吨果统计实际吨数息反馈表理/运配助项的5%，扣至零理/外经助保底。理/外经仓管/宣品员任务一/二准确率%=1—短市场部80%/100%，超任运配经理/配送品及时准确以区域经理反馈为准缺数量/需求总配送品短务二，每增1%奖宣品员率:100% 量×100% 缺统计表本项的1%。任务一/二调整为80100%/%，超任·月集中计划采购率A=集中采购额/审计稽查经理/采购按月采购总金额考核≥80% 采购总额办员务二，每增1%奖本项的1%。8．零任务一/二调整为配件80100%/%，超任采购·采购时限：单件误B=比价单数/