关于目标管理在实际工作中应用的简述

目标清晰执行得力

目标管理的含义：

“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

为更有效地构建和实施目标管理，让我们首先来了解一下目标管理的六个特征：

特征一：共同参与制定；

特征二：与高层一致；

特征三：可衡量；

特征四：关注结果；

特征五：及时的反馈与辅导；

特征六：以事先设定的目标评估绩效

根据目标管理以上的六个特征，我们从五个步骤来实施目标管理：

1、制定目标

目标是方向,一个企业在经营活动中，特别是在确定了自己的使命和战略后，必须要把这个使命和战略转化为具体的目标。否则，这个使命和战略只是一种良好的愿望，而无法实现。这就是战略和目标的关系。也因为如此，目标有着长期和短期之分。但是，不管是长期的目标也好，短期的目标也罢，目标引导着企业朝着一个方向前进——完成特定的企业使命和战略。没有目标，就无所谓战略，也就无所谓使命。企业就会失去方向。

每一个企业都需要建立一个团队并把团队所有成员的努力拧成一股力量。团队的每一个成员都在做各不相同、但是又互相关联的事情，他们都在为实现企业的目标贡献自己的一份力量。要使团队的成员都这样做，企业必须有一个衡量每个成员绩效的标准。这个标准不可能是别的，而只能是经过上下共同协商、达成共识的目标。就像前文说到的销售经理和销售人员的目标，只有他们真正认识到了自己的目标，并且接受了这个目标，才能把这个目标作为自己工作的衡量标准。

制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，达到一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。管理者必须认识到，一个企业的最终结果能否实现，需要用共同制定的目标来衡量。目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。

共同参与制定的好处：

（1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标

（3）发挥下属的工作热情和积极性

（4）下属认同制定的目标

根据集团的“十二五”战略规划目标，国内营销是比较重要的部门之一，我们部门将根据实际上述原则确定出相应目标。

分解目标

分解目标需要确定几个有关全局性的目标，然后各部门或个人依次为核心进行分解。值得注意的是，目标不能太多、太乱甚至互相矛盾，不要设置没有具体考核标准或考核不具备条件的考核项目。最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的

就是明年的销售额在增长到50亿、利润要达到多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。

因此目标管理中所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。我们必须了解，为什么公司要把营业目标定在120个亿，为什么比去年增加80%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。

在制定部门目标的要点之一是：让你的下属了解公司的目标，而这往往是中层经理们容易忽略的地方。一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。有不少企业，问题恰恰出在这一点。这个问题，从我们企业制定目标的程序上可以看得很清楚。这些企业在制定目标的时候，往往是管理层说了算。这时候，如果实在完不成任务，销售部门很可能会满腹牢骚，企业销售目标能否完成也会大打折扣。

公司整体目标分解成部门目标，部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。集团制定了2010年实现销售收入120亿的战略目标，分解到国内营销的指标是43亿，为完成这个目标，我们就要对它进行分解，参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势及劣势，将目标分解到各办事处。

3、实施目标。

分解完目标后，要经常检查和监控目标在实施过程的执行情况和完成情况。根据工程机械销售的特点，我们把目标实施周期划分为以月为时间单位，月底检查目标的实施情况，如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面找出原因，及时补充或强化，并将未完成的指标顺延至次月。

光有经营结果指标，没有管理过程指标。如果没有经营结果指标，管理过程指标就是无源之水，在做无用功;如果没有管理过程指标，经营结果指标就缺少保证达成的制度、手段、流程，达成目标只是空中楼阁。这样才可以把经营业务部门和职能管理部门的责任、职权、利益结合起来，他们既有分工又有协作，共同完成企业的目标，并保证企业可持续性发展。

4、信息反馈处理。

目标实施需要团队内所有成员的共同努力,需要把团队所有成员的努力拧成一股力量,这就需要有一个合理的标准作为参照,这个标准是尽可能量化或细化的考核项目，由经营规划部门、人力资源部、财务部和考核对象一起沟通，根据历史财务数据和预算，制定详细可执行的衡量标准和相关简明清晰的考核流程和考核表格，才能保证实施。

在实施目标过程中，还有一个很重要的问题需要考虑,那就是在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题,要及时将相关信息反馈到管理层,以便于调整实施策略。如：目标是年初制定的，年中如果出现了突发事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此目标实施过程一定要与管理指标紧密联系，要根据实际情况对目标及时进行调整和反馈,使得团队在目标实施中保持方向的正确,不至于偏离目标轨道。

5、检查实施结果及奖惩。

为保证目标的顺利实施,完成企业的战略,必须严格按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩。在制