企业战略之多元化与专业化的选择

一、专业化与多元化战略

在企业战略决策中，涉及一个最基本的定位问题：即是专业化经营还是多元化经营，我们来分析一下它们的利与弊。

首先，我们来认识它们的基本理论

（一）相关理论

●多元化经营亦称多样化经营或多角化经营，是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的，最早发端于美国和日本的大企业，并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期。但80年代后，特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归，即突出主营业务和核心能力。有企业总结说：成也多元化，败也多元化。

多元化战略的优点和不足有哪些呢？从优点看，至少有四点：

1. 有利于最大限度地利用各种市场机会，获取更多利润；通俗地讲叫“多子多福”。

2. 有利于充分合理地利用企业资源能力，不让自身资源闲置和浪费，尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条，发挥1+1+1＞3优势。如海尔集团不仅有洗衣机、冰箱知名品牌，还要有空调、手机、甚至机电方面的品牌，明星企业能给人最大的信誉度。

3. 有利于分散行业重大变化导致的经营风险，保证企业获得稳定收益，这叫做“东方不亮西方亮”。

4. 有利于摆脱单一产品品种市场的局限性，谨防“吊死在一棵树上”。

但是，企业选择多元化是有条件的，同时也是有风险的。条件是必须有资源能力，有市场机会，有顾客需求，有钱可赚。枊传志先生有一句话讲得好：“什么事不能干，没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱，但没有可靠的人去做，也不能干”。枊传志先生是一个足球迷，十多年前有人就鼓动他冠名一支联想足球队，联想虽然有钱，柳先生也有兴趣，但他认为没有可靠的人去能做成功，只好忍痛割爱。中国一些企业由明星变流星，由先锋变先烈，吃亏就吃亏在过早过快多元化上。一般来说企业选择多元化要把握好几条标准：

一是技术相关；

二是生产能力相关；

三是市场相关；

四是品牌相关；

五是关系资源相关。

●所谓专业化，是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营，只做某一个行业，或只做某一行业中的某一部分，某一个产品。如有的只做研发，只做制造，只做销售等等。它的特点是行业集中，环节集中，产品集中。如江浙地区提出的“一乡一品”，就是走的专业化路子。专业化贵在精于专，安于专，做出品牌，企业照样经久不衰。

企业实行专业化经营的目的是扩大主导产业内的生产规模，集中力量发挥自己的优势。因此，专业化战略的好处是：

1. 有利于形成规模经济和核心能力，提高生产效率；

2. 有利于缓解企业资金压力，减少投资风险，专业化是一种风险相对较小的投资策略。

专业化的缺点是由于只在单一领域发展，“一篓鸡蛋全部放一个篮子里”，一旦遇到市场剧烈变化冲击，往往会担心鸡飞蛋打，不可收拾；同时，由于产品单一，如果长期不能创新更替，很可能出现衰退；另外，一个企业由于产品单一，不利于充分利用剩余资源。

企业如何选择多元化或专业化战略，提几条原则，可供参考：

●大企业可以做多，小企业必须做专；

●老企业可以做多，新企业必须做专；

●母公司可以做多，子公司必须做专；

●有剩余资源的可以做多，资源短缺的必须做专；

●现有行业内没有发展空间的可以做多，有发展空间的应该做专。

目前，不少企业大多选择两条腿走路，一业为主，多业发展。

（二）经典案例

这里介绍两则案例：一则是招商局；一则是万科集团。它们都经历了从多元化经营收缩为专业化经营的历程。先看招商局的案例：

案例1：招商局业务多元化与经营专业化

1. 经营背景

招商局全称招商局集团有限公司，是1872年12月26日在旧中国“洋务运动”时期创立的。它是第一个在中国采用股份制企业组织形式，相继开创了中国近代民族航运业、采矿业、冶炼业、金融业、纺织业等的著名民族工商企业。新中国成立后，作为国有大型企业集团，总部设于香港，业务遍布香港、内地、东南亚等地区。

改革开放后，招商局创办了第一个改革开放的试验田——“蛇口工业区”，在分配制度、人事制度、住房制度等方面率先改革，发起设立了国内第一家股份制商业银行（招商

银行）、保险公司（平安保险）、律师事务所（蛇口律师事务所）、会计师事务所（蛇口中华会计师事务所）、企业财务公司等，从一个单一的航运企业发展成为综合性企业集团。

从改革开放到20世纪90年代中期，招商局经历了非理性的多元化扩张和盲目投资，高峰时拥有各类公司500余家，涉足的业务领域有16个之多，包括航运、交通运输、基础设施、金融服务、房地产、贸易、船舶修理、制造业、酒店、旅游等。资金来源主要有三大块：一是集团借用国际金融市场的外债；二是各下属机构在国内银行的贷款；三是部分上市公司的融资。但是，集团在运营中只有很少的业务有价值回报，大多数业务均不赚钱。同时，集团管理链条超过七级，内部管理失控现象明显。

90年代中期，亚洲金融危机之前集团的整体负债高达60％以上。1997年金融危机之中，招商局还面临着用人民币支付外债的压力，不仅承担汇率风险，还要支付高昂的手续费用。生死关头，靠政府伸出“求援之手”，力挽摇摇欲坠的危局。主要采取了三招：第一招让银行继续放贷内地公司，输血；第二招，国家出资帮助解决对外支付危机；第三招，无偿划拨国有资产，充实招商局集团实力。

形成招商局危机的主要原因是三条：（1）产业过度多元化；（2）投资过于分散；（3）管理层次过多，人称“三过”。第一次动手是1997年，主要是采取归并，合并同类项的方式，盘活存量资产；第二次是2001年动大手术，企业进行重组：提出多元化发展。需要专业化经营和强化总部功能的两大政策，把16个行业重整为三大核心产业：交通基建业；金融业；地产业；在管理重组中，减少管理层次，缩短管理链条，实行扁平化管理，强化集团总部决策和资源配置功能，塑造组织优势。在此期间，取消了五个一级公司建制，清理各类公司100多家，形成了“集团总部——战略业务主体——生产经营单位”三个管理层次。

两次变革使公司从2003年开始出现重大转机：至少取得两大成效，第一，集团整体素质提升。具体表现在：

（1）集团经常性利润上升；

（2）财务状况大幅改善；

（3）资产质量明显改善；

（4）现金创造能力显著增强；

（5）管理效率提升，管理成本下降；

（6）投资发展能力提升。

第二大成效是核心产业竞争力增强。