《管理沟通》第七章-组织沟通

• 王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈， 您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。
• “来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实 验室里，就把这件事忘了。”
案例讨论（上行沟通）
•王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续 的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我 目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇 员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结 构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公 平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向 王经理叙述。 •“王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确 实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利。这就说明 我们公司目前实行的体制有它的合理性。” •“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都 是败在管理上。” •“好了，那你有具体方案吗？”
内部沟通
横向沟通技巧
➢彼此尊重,从自己先做起； ➢换位思考,站在对方的立场； ➢如有误会,诚心化解障碍； ➢了解情况,选用合适方式； ➢知己知彼,创造和谐氛围。
案例讨论（横向沟通）
•小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和， 不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是， 前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老 是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指 桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾 做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
•起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的， 忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾 一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一 通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评
• 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问 题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改 变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不 是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让 ，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多 沟通。
• 后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经 常检查，工人们才知道认真填写报表。
• 在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、看法 、高度是一致的。
• 对待不同的人，要采取不同的模式，要用别人听得懂的“ 语言”与别人沟通！
《管理沟通》
一则命令的传达
• 营长对连长：我命令全营官兵，午饭前一小时到操场集 合，我要训话，不要管刮风下雨，也不要怕被淋成落汤 鸡；
报喜不报忧
《管理沟通》
上行沟通技巧
•持有相反意见，勿当面顶撞； •若有他人在场，宜仔细顾虑； •意见略有差异，先表示赞同； •若有建议上述，请选择方法； •心中存有上司，比较好沟通。
（小笑话）
•有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？ •年轻人A：我爸叫我来的。 •法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。 •年轻人B：是我自己喜欢来的。 •法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。 •年轻人C：不作声。 •法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。 •如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？ •在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的， 共识是和谐出家。 •年轻人D：我受到法师的感召，我很喜欢来，我爸也很支持我来！
第七章 组织沟通
Organizational Communication
《管理沟通》
第七章 组织沟通
学习目标：
➢了解组织沟通的含义和类型 ➢明确有效组织内部沟通的作用 ➢识别纵、横向沟通中的障碍 ➢掌握组织内部沟通的策略 ➢描绘组织中的正式、非正式沟通网络 ➢确定巧妙利用“小道消息”的方法 ➢了解组织外部沟通的意义和技巧
• 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有 了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣 ，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通， 比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让 他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨 的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候 就会通过及时的沟通而消失了。
案例点评（续）
案例讨论（上行沟通）
• “目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了 您的支持，我想方案只是时间问题。” •“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答 复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。 •杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了 自己第一次提建议的结局。 •果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的 事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通， 还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
• 连长对排长：营长命令，午饭前一小时刮风下雨，全体 官兵到操场上听营长训练说话，先从落汤鸡说起；
• 排长对班长：营长命令，全体官兵到操场上学刮风下雨， 午饭前一小时，迎接营长训话，每人先捉一只鸡；
• 班长对士兵：营长命令，因为刮风下雨，所以不需要到 操作集合。
《管理沟通》
• 这个笑话听完有什么感想和启示？
《管理沟通》
内部沟通
• 下行沟通 缺点：传递路线过长，太费时间，信息在传递过程
中发生遗漏和曲解。
互动：传话游戏
《管理沟通》
内部沟通
下行沟通技巧
➢多说小话，少说大话； ➢注重倾听，勿施权威； ➢态度和蔼，语气亲切； ➢部属有错，合理指正； ➢宽容豁达，息事宁人。
案例（下行沟通）
•张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造 部门经理。张丹峰一上任，就对制造部门进行改造。张丹峰发 现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上 开始改造。借鉴跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常 完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节。 •每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上， 张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没过几天， 出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹 峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的。 •为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要 性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了 几天又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通。
案例分析
王经理应作出的改进：
（1）认识到杨瑞作为一个刚刚毕业的大学生而具 有的强烈的成就动机，对他的这种敢想敢说的精 神给予肯定和赞扬。这样一方面使杨瑞希望得到 认可的心理需求得到了满足；另一方面又为培养 杨瑞以后的创新和工作积极性打好了基础。
（2）对杨瑞的谈话给予积极的反馈，鼓励杨瑞把 自己的观点表达清楚。
案例分析
杨瑞应做出的改进：
（3）先咨询后建议。作为一个刚毕业的大学生而且到公司还 不到一个星期，对许多事情的认识还只是停留在表面，有时 候甚至是过于理想化。因此，应该不要把自己当作专家，而 是要事事抱着谦虚的态度。所以在与王经理的沟通过程中， 杨瑞可以先咨询后建议。也就是说先向王经理请教有关管理 方面的问题，这样一方面可以避免王经理把这次谈话当作一 次抱怨；另一方面也可以探知王经理对公司管理的看法和态 度。有了这一层铺垫后，杨瑞再根据王经理的态度决定是否 现在就提出建议、以怎样的方式提出建议、提出哪些建议才 是合适的等。
案例讨论（上行沟通）
• 原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上 都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨 瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研 发工作，根本没有管理理念,更不用说人力资源管理理念，在他的 眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他的一切都无所谓。 但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司 的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
案例讨论（上行沟通）
•杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的 热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法 说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师 和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业， 她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业 知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很 高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。 •经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下， 杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所 以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的 是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将 是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。 但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
• 但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
• 其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对，关键是怎 么处理。
• 但是，在这里小贾、部门主管、源自李三人犯了一个共同的错 误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率 ，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人 之间的矛盾。
• 正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强 员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多 。
案例分析
王经理应作出的改进：
（3）在肯定杨瑞行为的前提下，以列举公司中的 事实的方式来提醒杨瑞应该多关注公司的实际， 不要过于理想化。 （4）给杨瑞提供一些工作指导，使他明白以后工 作中应该注意哪些方面的问题。
《管理沟通》
内部沟通
• 横向沟通 这种沟通往往带有非命令性、协
商性和双向性。
《管理沟通》
案例分析
杨瑞应做出的改进：
（1）在沟通之前做好信息准备工作，这些信息包括：公司中 的各种裙带关系和家族成员间的利害关系；公司以前是否有 人提出过改革建议，结果如何；了解直接上级的性格和脾性 以及他在公司中的地位和影响力；公司中存在的可以说明问 题存在和严重的各种事实。 （2）事先提出解决问题的草案。比起听下级挑毛病，上级更 希望下级拿出解决问题的具体方案而不仅仅是指出问题所在。
➢想说什么是一回事； ➢而对方“理解为什么”却是另外一回事。 ➢所以，信息接收者接收到信息后，必须正确理 解和解释信息，并且要做出符合信息发送者期 望的反馈。
《管理沟通》
内部沟通
• 上行沟通 这种沟通往往带有非命令性、民主性、主动性和积
极性，是上级掌握基层动态和下级反映个人愿望的 必要手段； 缺点：自下而上的沟通，往往比较低下。
案例点评
• 张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场 的操作工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离 他们太遥远了。大多数工人只知道好好干活，拿工资养家 糊口。不同的人，他们所站的高度不一样，单纯的强调、 开会，效果是不明显的。
• 站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生 产报表，可以有利于改善，但这距离他们比较远，而且大 多数工人认为这和他们没有多少关系。
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《管理沟通》
信息理解漏斗的启示
• 当下行沟通涉及若干个管理 层面时，会引起信息的丢失 和扭曲。
• 信息在下行沟通中运行，如 同经过一个漏斗一样，被层 层过滤；信息经过5层后，到 达最后一个接收者时，只剩 下20%，其余80%的信息因为 这样或那样的原因被过滤或 丢失了。
高级管理者的原始信息100% 副总经理理解的信息66% 生产经理理解的信息56% 工段长理解的信息40% 班组长理解的信息30% 员工理解的信息20%
《管理沟通》
二、组织沟通类型
➢内部沟通 • 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间) • 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通） 和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划） • 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据） 和口头沟通（快速传递、即时反馈）
➢外部沟通
《管理沟通》
内部沟通
• 下行沟通：这种沟通往往 带有指令性、法定性、权 威性和强迫性，容易引起 重视，并严肃对待；
《管理沟通》
一、组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个人的行为, 使之与实现组织 的整体目的相符,并最终实现组织目 标.
• 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、 顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生.
• 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有 一定的约束.